上半年的最后一天，万科董事会主席郁亮很忙。上午还现身广州参加2020年广东扶贫济困日活动；下午2：00，他已经一身正装准时出现在万科位于深圳大梅沙总部的会议室上。

这是万科2019年度股东大会、2020年第一次A股类别股东大会、2020年第一次H股类别股东大会，也是郁亮接棒董事长之后，万科的第一次董事会换届。结果不出意料，出炉于5月中旬的万科董事会提名名单获得高比例通过。

在换届之余，股东的问题，更多聚焦在万科未来的发展上，“如何做基业长青的公司”、“如何发展物流行业”、“在智能建筑方面的规划”、“如何提高ROE”……这一系列与企业经营管理息息相关的问题被一一提出。

在平稳度过“宝万之争”末尾的三年后，这一次，郁亮的回答多了一些笃定，他说，商业史就是拿来改写的，之前成立的结论，在平台型企业出现后有可能发生改变。万科未来指向的，是平台型企业。这也是万科未来可能成为基业长青企业的一个途径。

第一大股东的全面支持

尘埃落定。

6月30日，万科安稳完成了郁亮掌舵以来的第一次换届。自原深圳地铁总经理肖民请辞非独立董事之后，已经持续一年半的10人万科董事会，终于重回11人满员状态。

从新一任董事会成员名单来观察，第一大股东深圳地铁与万科管理层之间仍维持平衡的局面，双方各自祭出三席坐镇。深圳地铁集团的3位非独立董事分别为深圳地铁董事长辛杰、总经理唐绍杰和副总经理李强强；万科方面，除了董事会主席郁亮之外，另外两个席位则是由万科总裁祝九胜、万科执行副总裁兼首席运营官（COO）王海武接替。

另外一个非独立董事的名额依然花落外部高管，只不过人选从原深圳市赛格集团有限公司董事长孙盛典换成了深圳市资本运营集团有限公司董事长胡国斌；刘姝威、康典、吴嘉宁、傅成玉则当选为独立董事。

权力的交接波澜不惊。这从郁亮接班三年的感想中可窥一二。“三年前的今天，我从王石主席手上接过这份重担，当时曾说了6个词，感恩和感谢、责任和压力、信心和勇气。三年过去了，这6个词依然能概括我当下的心情。”在股东大会现场，他提到。

无论是郁亮的“感恩和感谢”，抑或是最终这个毫无悬念的换届结果，很大一部分原因源于过往三年中深圳地铁言行一致所承担起的大股东角色。在上一轮万科董事会换届选举中，原大股东华润集团退出，深圳地铁的提名名单获得压倒性、高比例通过，时任深圳地铁董事长林茂德就曾表示，深圳地铁作为万科的基石股东，是长期战略合作者，会做好本分，不会干预和参与万科的具体经营，依法依规发挥股东的作用。

“三年前，万科股权结构还没有稳定。这三年来，在股东跟社会方方面面的信任和支持下，我们迎来了相对稳定的股权结构，尤其是深圳地铁作为大股东，坚决支持万科的混合所有制机制，支持我们的事业合伙人机制，为万科经营管理创造了非常好的发展环境。”郁亮最先肯定深圳地铁的大股东职责。

而换届之后，深圳地铁对于万科的这种态度是否会延续？辛杰的表态看起来和三年前并无二致——“我们希望做一名万科的合格股东，跟中小股东一起来支持万科的发展。”他说，不但会秉承三年前对万科的“四个支持”承诺（即支持万科的混合所有制结构，支持万科的城乡建设与生活服务商战略，支持万科的事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，深化“轨道+物业”发展模式），未来还要全面支持万科的发展，全过程、全员支持万科的文化、团队，这样也能更好回报股东。

“不干预、非常支持”，是辛杰面对成熟、高度市场化的万科，依旧强调的大股东立场。

不过，未来三年，深圳地铁之于万科，还有更多的业务层面的合作。

这从三年前股东大会上郁亮的只言片语中也早有预示，彼时他说，深圳地铁和万科不存在同业竞争，未来会看到双方有更多的合作。

此次股东大会之前，万科董事会会议刚刚审议通过《关于与深圳市地铁集团有限公司成立合资公司的议案》。万科与深圳地铁于6月29日签署备忘录，拟共同投资成立合资公司，注册资本暂定为10亿元，其中，万科和深圳地铁各出资5亿元，持股50%。

公告称，双方的合作范围包括：获取地铁项目上盖及周边土地，并实施项目开发；轨道沿线城市更新项目的获取、开发建设及运营;轨道沿线土地整备利益统筹项目的获取、开发建设及运营；站产城融合大型项目、新的城市发展片区统筹开发建设及运营；其他双方决策共同推进的项目。

辛杰将这个合资公司的成立称为“恰到好处”，他的理由是，“我到地铁（集团）就跟同志们交流，未来跟合作伙伴一定是最优化的合作，不是第一，就是唯一。现在万科在行业上是翘楚，也是很多企业尤其是地产企业学习的榜样，所以双方的合作是永恒的。”

很明显，辛杰对于这个合资公司寄予厚望，“做实、做强、做大”，他在股东大会现场公开了这一期望。

对于这位从事市场化经营已经20多年的管理者而言，更关注的在不断变化的市场中寻找新的商机。而合资公司的成立，恰恰满足了其对于商业最大化的追求，正如他所说的，“万科挣100块钱，深圳地铁现在也能分27.91块钱，既有利于万科的发展，也有利于深圳地铁的发展，何乐而不为？”

郁亮的庞大目标

相比换届，接班三年来，郁亮所掌舵的万科，究竟做出怎样的业绩，还将驶向何方，这一问题，更备受现场一众股东关注。毕竟，三年前，万科创始人王石曾经将郁亮的接棒，定义为“这是最好的时候”。

王石言语间提到的“最好时候”，对于郁亮来说，挑战却不小。宝能系的强势入侵，逼使万科迎来发展生涯最具挑战的一个阶段，郁亮这轮上任，宝能虽未进入董事会，但仍是第二大股东。

当时，他所面临的是一个内忧外患并存的万科：在内，旷日持久的股权事件正在影响万科经营管理、团队稳定；在外，房地产行业白银时代的特征日趋明显，行业高歌猛进的时代正在远去。行业发展的决定性因素，正从土地红利转变到金融红利，再到管理红利；更棘手的是，万科还步入自身重要变革期，如何解决好眼前业绩和长期变革的平衡问题，都是摆在郁亮面前的责任和压力。

“危机感是最强的驱动力。”如今谈起感想，郁亮得出这样的总结。他对万科的战略调整迅疾而精准——喊出“活下去”的口号，作为抗击“黑天鹅”事件的必备“武器”；祭出“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的战略动作，作为万科进入高烈度竞争低容错新时代的“盔甲”。

在他看来，房地产的管理红利时代，更应该向制造业学习。“市场发生变化，战略就要跟着变化，同时还要管理精细化。”

郁亮的决策是及时的，三年过去，万科的管理团队基本保持了稳定，业绩稳健增长，在各项业务上，也逐步摸清自己的赛道。

比如，在开发业务方面，万科找到了两个重点关注方向，TOD模式和城市更新、旧区活化。今天，中国的所有城市，整体骨架都要依靠轨道支撑，也到了必须面对旧区改造问题的时间点。这两块业务，尽管目前还处于摸索阶段，业绩体现也不够充分，但未来潜力巨大。

在物业管理业务上，除了住宅小区物管之外，万科的商业写字楼领域物管、“城市服务”模式正在创造更多的价值。

在物流领域，万科的高标仓、冷链规模都在中国市场处于领先地位，如今也正探索物流地产的资产证券化。

在租赁住房方面，万科的集中式租赁公寓开业数量超过11万间。这个业务目前还未进入盈利阶段，但万科正在以龙头企业的责任感参与摸索，参与行业相关规范的建立。

万科的短期目标十分坚定，至少在房地产开发行业，在其选择的主赛道里面，力争做到数一数二，领先领跑。

但郁亮想做的不仅仅如此，他更庞大的目标，是将万科做成基业长青的现代企业；始终拥有活力、创造力、免疫力；历经风浪，仍然活下去、活得好、活得久。

这个长远目标，饱含着平衡各方面目标的压力与责任，比如，无论是稳定的现金流，还是有利润的收入，抑或有现金流的利润，万科都必须做到。

看似不可能实现的目标，但郁亮心中早有“解题”思路，他将方向定位在“平台型企业”上。以前所有企业都是某个单一业务上的企业，而平台型企业就像生态系统，系统中的每个物种都有它的生命期，有不同的表现。“如果你是非常好的生态系统的话，这个系统可以生生不息、欣欣向荣。”他用亚马逊来类比，目前从财务报表来观察，亚马逊的财务指标可能还没那么突出，但是毫无疑问，人们认为它是创造巨大价值的平台型企业。

不得不说，郁亮的设想颇具前瞻性，平台型企业，这是过去历史上并未出现过，或者刚刚开始出现的新鲜事物。但郁亮显然信心满满，“商业史就是拿来改写的，之前成立的结论，在平台型企业出现后都有可能发生改变。”他说，万科以“城乡建设与生活服务商”为战略定位，也是希望指向这个方向。