编者按：2025年，经济观察报以“我们的四分之一世纪”为年终特刊主题，旨在通过数十位时代亲历者的故事，共绘一幅属于这段岁月的集体记忆图谱。

电视里播放着2017年的一档访谈节目：刘畅坐在新希望集团的北京办公室，主持人许知远问：“金钱对你意味着什么？”刘畅说：“金钱还是很重要啊，物质基础是得去追求的……我对这个（账面上有25个亿）一点感觉都没有，你不可能用这么多……”

2025年11月的最后一天，刘畅在家陪着女儿看完整期节目。她拿起手机给许知远发信息：“我原来一直这么二啊！”随即又发了一条朋友圈：“惊觉自己一直都这么的二。世俗化太差，听不懂人家在问什么，自我感觉良好。唯一欣慰的是女儿说，妈妈长头发还挺好看的。”

刘畅口中的“二”，是一种未被世俗规则充分驯化的状态。她说话直接，听不出潜台词，有时还想着“去戳破”。这种特质似乎与她所处的世界有着天然的矛盾——一个自认“社会化”不足的人，需要掌管一个在复杂人情与周期波动中生存的庞大实体。

刘畅，被公众知晓的第一个身份是“新希望集团创始人刘永好之女”。1982年，刘永好和他的兄弟们一起从养鹌鹑起步，创立育新良种场，之后又产饲料、搞养殖，一路将新希望打造为国内头部农牧业食品企业之一。

刘畅的人生轨迹与这份家业紧紧交叠——她只比新希望年长两岁，常将其比作自己的孪生兄妹，仿佛彼此的命运从最初便被写进了同一个篇章里，注定要共同生长，相互见证。

33岁那年，刘畅从父亲手中接过上市公司新希望六和（000876.SZ）的董事长之位。此后，在公众视野里，她是带领企业穿越周期、迈向千亿规模的“霸道女总裁”；在企业家代际传承的叙事中，她又被评为“最成功的二代接班人”。

然而，撕下这些外界贴上的标签，她更渴望一种内在的自洽。在被家族与社会设定的命运轨道上，她想要辨认并守护住那个更真实的自我。

因此，当2025年末，在屏幕上再次看到2017年那张“二”劲十足的脸时，刘畅感慨万千：“它记录了一个相对真实的我，没有被标签化。从懵懂到成熟，现在或许更辛苦，但对生活更加感恩，对事业更多敬畏。”

节奏感

 前不久出差途经洛阳，刘畅特意挤出时间看望了90多岁的二姥姥。老人一见面，就拉着她聊起小时候的事，也打开了刘畅尘封已久的记忆。

刘畅的童年时光浸润在父母创业的炽热氛围里。有一年冬天，一家三口踏上前往东北进货的火车。中途，母亲担忧行程不顺，在途径洛阳时临时决定把刘畅留在素未谋面的二姥姥家。刘畅这一待就是大半年，也不知道爸妈何时来接她，只好在当地上起了学。

刘畅从小习惯了这样不按计划出牌的生活，也练就了一身闯荡的劲头。她形容自己像个“陀螺”，只要有股外劲，就能转个不停。因此，1996年当父母决定将16岁的她送出国读书时，刘畅毫不犹豫地答应了，“我一想到美国商场里那么多漂亮的裙子，就特别向往”。

然而失落感很快袭来。教会学校的氛围、文化的冲击、异样的眼光，甚至有同学问出“你们中国还在吃粗盐吗”……刘畅感觉失去了“节奏感”。

她后来理解，所谓内心的“节奏感”实际上是上世纪八九十年代中国经济高速奔跑的脉搏，是蒸蒸日上的氛围，“家里天天都在解决问题，泡脚的时间都不带浪费的”。1987年，新希望推出了“希望1号”养猪饲料，“养猪希望富，希望来帮助”的广告语刷满了各村头的围墙。这句家喻户晓的广告词就是他们一家三口泡脚时头脑风暴出来的。 

于是，在美国上完三年学，刘畅顶着让父母失望的压力，提出回国。父母最终答应，但开出条件：不能回成都，必须在北京或上海这样的大城市做出点样子。

千禧年之际，刘畅终于归来，并且在北京开启了一段“有节奏感”的生活。

20岁的刘畅在悉尼 受访者供图

课余时间，她加入了一家广告公司。那正是中央电视台广告招标如火如荼的年代。她和一群女孩，清晨挤公交车到央视门口，门一开便涌进去，巴巴地守在别人电脑旁，一旦有广告临时退档，守候者就能第一时间知晓，伺机将自己的客户递补上去。刘畅后来才明白，自己干的“广告业”其实是捡漏的活，但当时只觉得“好玩、到处看”，像“打开了一个大千世界”。

她当时的搭档是脱不花，后来的得到联合创始人。她们一边接一些乳饮、食品企业的营销业务，另一边还开设咨询课——脱不花讲管理，刘畅讲国际商务礼仪。两人啃下营销大师、经济学家的著作，现学现卖，去给小县城的客户讲课。为了显得老成，她们刻意打扮得成熟。如今回想，刘畅觉得自己真是年少轻狂但又闯荡勇敢：“居然那时候就敢给人讲管理！”

莽撞也罢、幸运也罢，广告公司的收入还算不错。拿到工资后，刘畅“报复性消费”了最新款的飞利浦手机，后来有了更多积蓄，便去买心仪的奢侈品包。

刘畅热爱并沉浸于新世纪初的北京。在她的千禧年回忆中，这座城市充满创造力和新奇事物：隆福寺一带散落着个性的服装饰品小店；工体里开了一家先锋酒吧，流淌着最前卫的音乐……她想象过进军艺术圈，或当一名歌手，但很少会想到自己回到新希望，终日与饲料、养猪打交道。

那是一段自由生长的日子。2022年末的一天，刘畅和丈夫在王府井大街闲逛，看到一个脚踏十厘米厚底鞋、穿着奇异的男子。她和丈夫惊喜地对视：“太好了！在北京终于又能看见这样的人了！”

“千禧年的时候，谁不是这样怪的呀！”刘畅心中感叹，那个大开大合的北京从未改变，而当初那个自由不羁、张扬个性的自己，仿佛也从未远去。

碰撞

 当刘畅独闯北京的时候，她的“孪生兄妹”新希望也正经历着高歌猛进的成长：1998年，核心资产上市打通资本通道；全国布局与多元化探索下规模迅速扩张；1999年，越南建厂迈出国际化步伐；2001年，新希望以雄厚的综合实力跻身“中国企业500强”。

在北京放飞的刘畅，最终还是被家里叫了回来。

父亲刘永好动员了几次，但她仍在犹豫——相比沉甸甸的责任，未知却自由的世界更有吸引力。后来是母亲出面说：“一家人聚少离多，如果你一直在外面，这个家就更不像家了。”这句话击中了刘畅。

2002年，她取母亲李巍的姓，以“李天媚”之名进入新希望。刘畅已不太记得第一天上班的情景，但那种想要“大展拳脚干一番事业”的心情，多年后提及依然真切。

彼时的新希望，多元化发展正疾步向前，2001年并购四川阳平乳业，业务触角从B端延伸至C端。刘畅的第一份工作便在乳业板块，负责品牌。她踌躇满志，想凭广告公司积累的经验大干一场。

现实很快给她上了一课：想推动的事总在半路卡壳，同事讲话常是“说一句藏一句”，她听不懂接不住，更有过“眼泪往外飙着离开”的委屈记忆。

后来她总结，被并购的老企业刚开始市场化改革，业务与组织都处在复杂的整合期。作为外来新人，她不懂其中盘根错节的历史和关系，举步维艰。刘畅说：“这段经历给我的教训是，当你意识到这是个‘草台班子’时，就不能太较真。” 

此后，刘畅的履历贯穿了集团多个板块：南方公司、地产、海外公司，以及集团办公室。这些岗位为她快速成长为“接班人”提供了土壤。

尤其是海外公司的经历为刘畅打开了更广阔的世界。

新希望的国际化始于上世纪90年代中期。当时，国家提出鼓励企业“走出去”，扩大对外投资的力度，新希望积极响应国家号召，走出国门、积极在海外布局。1999年，新希望在越南投资建设了第一家海外企业——胡志明市新希望饲料公司。此后，围绕饲料生产加工的核心业务，新希望先后在印尼、菲律宾、孟加拉、埃及等国家陆续站稳了脚跟。

2010年起，刘畅用三年时间走遍了新希望的海外工厂。它们大多地处偏远，交通不便。一次前往印度班加罗尔郊外的工厂，从城区出发，路上颠簸了整整6个小时，途中连最基本的如厕都成了难题——这与她留学时熟悉的、光鲜便捷的西式生活形成了巨大反差，令她心情复杂。 

然而，当她终于抵达，看见工厂门口排着长队、等待装载饲料的车队时，那种切实的被需要感扑面而来。她也从中体会到了这份事业的分量、父辈创业守业的不易。

接班的信念在颠簸中悄然坚定。

失眠

2013年，在新希望集团成立30周年的大会上，刘畅穿着一身代表新希望的绿色裙子登上台，大屏幕上打着她的名字——刘畅正式进入接班程序。同年5月，她出任新希望六和董事长。此后，在公众视野里，刘畅被迅速贴上了几个标签——“最美接班人”“霸道女总裁”……

一位闺蜜打趣道：“你做好一个吉祥物就行了呀！”这竟让刘畅一时语塞。她从没有把自己当作一个只需微笑示人的符号，心里反倒住着随时准备披甲上阵的花木兰。况且她实际抗下的压力，远非一个“吉祥物”所能承受。

最初的焦虑源于不自信。每天签署涉及数千万乃至上亿元资金的单子，她怀疑自己能否真正承担这些决策的重量。即便结果是好的，她仍会疑惑：这究竟是自己的独立判断，还是离不开父亲与他人的暗中辅佐？随着经验累积，这部分焦虑逐渐消散。

但更大的挑战接踵而至。

从营收数据看，2020年新希望六和突破千亿大关，相比她接班时的七百亿规模，实现了质的飞跃。然而紧随其后的2021年，公司营收虽增长两百亿元，净利润却巨亏95.9亿元，这是十余年来的首次亏损。

数字背后是内外交困：2020年起，新冠肺炎疫情与非洲猪瘟接连冲击；2021年后，养猪业盛极而衰，周期下行；公司时任总裁携多名中高层离职，人才体系面临动荡；而此刻，全产业链转型升级的战略征途，才刚刚起步。 

焦虑具象化为身体信号。刘畅突然长出了不少白发、经常失眠、半夜惊醒，甚至几次做梦将丈夫打醒。她说：“‘最成功接班人’这个标签，我一度有点信了，”随之而来的是无形压力，“你都最好了，可绝不能出错啊”。

为找到焦虑的出口，刘畅拜访了很多企业家。她向大家抛出同一个问题：全球化变局、行业趋势更迭、数字化冲击、消费习惯与信息渠道巨变——如此多变量同时涌现，你们可曾经历过？企业家们的回答惊人一致：当然没有遇到过。

这个答案让她稍感宽慰：“在面对时代变革时，原来大家都是平等的。”

再回归行业本质，刘畅的思路逐渐清晰：农业“靠天吃饭”是第一性原理，天然具有波动性。因此，身处其中的经营个体能做的只是以人力提升确定性。刘畅从而总结，管理者的认知必须迭代——新希望要从提供生产资料的企业，转型为深度经营的公司，从育种到养殖通盘考量，提升终端溢价能力，同时，必须将养殖经验沉淀为数字化、互联网化的管理能力，以抵御天然波动。 

一次湖北之行，让刘畅找到了更清晰的坐标。对方是一位“90后”养鱼二代，和她一样外出求学后归乡接班。但他的经营模式已与父辈迥异：他将一条鱼的生产链条研究透彻，学习现代养殖技术、引入新设备，并将鱼苗、技术和模式推广给其他养殖户。

他坐在鱼塘边，对刘畅说：“畅姐，我是看你回家接班，才坚定回来的。你都不嫌弃这个行业，我有什么好嫌弃的。”

不经意间，刘畅成了照亮别人的一盏灯。而这位养鱼二代也反过来照亮了她——在这个充满挑战的时代，那些曾守着鱼塘打牌喝酒的养殖户们，正自然而然地拥抱新技术、新思维。

行业迭代的大门已经打开，环境也在默然筛选参与者，刘畅一定不是那个旁观者。

自洽

养鱼二代的故事，让刘畅更笃定了一件紧迫的事——盈利。暂时搁置宏大的规模目标，先卸下包袱活下去，刘畅说：“小企业的铁律就是不亏钱，那我们就用二次创业的精神，一切以经营为核心，祛除大公司病。”

2023年底，她在内部推动“二次创业”，倡导开短会、不做PPT，让有资源整合能力的干部下沉一线；推行“战时文化”，带领总部核心人员现场办公，限期解决问题；同时大力推动数字化转型与技术创新。

2024年7月，刘畅拜访养殖客户 受访者供图

“我要做的最重要的一件事，就是把自己的情绪和心态搞好。”刘畅意识到，她的心态稳了，大家才能安心。她开始调整工作方式，从具体事务中抽身，将精力更聚焦到战略层面。有一天，团队约她讨论数亿元的新工厂投资项目，她只在电话里向总裁表明了意见，“明天我就不上会了”。

这种抽离是她摆脱标签束缚、与自我和解的尝试，亦是对“完美主义”的放弃。她说，这种转变源于对行业更深刻的认知，也来自对世界与众生更真切的体察。

在国内一线，她见到许多像湖北养鱼二代那样鲜活的个体；在海外，她既受过国家领导人的高规格接见，也见过贫瘠土地上人们渴望的眼神。在印度，一位经销商邀她到家喝茶，见她犹豫，连忙说：“我们洗过的。”怕她不信，又特意带她去看干净的厨房。

这些人的真诚令她动容。“我逐渐理解他们内心在想什么，他们也向往过上更好的生活。”见过无数养殖户、经销商、海内外一线员工后，巨大的生命经验反差消解了她身上可能存在的“精英味”，代之以深刻的谦卑与共情，“我意识到，自己有多幸运”。

刘畅说，自己面对的挑战不过是这个古老行业漫长周期中的一段波纹。面对历史低位的猪价，她现在“心里不慌了”。在公司内部“二次创业”的变革下，养殖成本正在显著下降。“只要扛过黑夜，等猪价回归常态，盈利便指日可待。”她预判，行业将在多轮洗牌后，从散户市场走向机构化，波动趋于平缓。而这要求企业具备技术、管理、规模“三位一体”的能力。新希望，正在这条路上攀行。 

2025年刘畅被财富杂志评选为“全球最具影响力女性” 受访者供图

最近，刘畅的睡眠好了许多，有时能连续睡7个小时。偶尔失眠时，她会在手机里反向搜索“睡不好有什么坏处”，发现也没什么大不了；有身材焦虑时，她就会搜“微胖穿搭”，“我每天那么多事，还要带娃，不能没有脂肪储备，我可不能跟那些细条条的人比”。

刘畅最近还在北京大学修读考古、古建筑课程，计划再学生物技术或服装设计。她需要跳出被设定的框架，向外寻找力量与灵感。如今她更愿意把自己比作“保险杠”——“（公司）最好不需要我，但在需要我的时候，我一定及时出现，还能稳住”。为了达到这样的状态，她正推动公司实现更好的职业化与制度化治理，“为了有一天我们能走出来，我自己也能放得下”。

放下之后，又去往何处？

在一个东南亚的华人居民区，刘畅曾偶遇一家鱼蛋粉店，驻足良久：这是一家夫妻档，老头煮粉，四五种鱼料，每碗现配；老妪收钱，全用纸币，细心地找零。店外总排着长队。刘畅说，这真是一份快乐的工作，“煮粉、算账，手脑并用，不会老年痴呆，还被那么多人需要”。

刘畅想过，如果有一天卸下新希望的担子，她就去开这样一家小小的鱼蛋粉店。别人听了可能觉得有点“二”，但她知道，这是穿越风浪之后，生活最舒展、最“刘畅”的模样。

（作者 阿茹汗）