企业业绩营收能否打怪升级般地十百千万亿级持续结构增长跃迁？跃过个亿级、跳过十亿级、跨过百亿级、迈过千亿级和超过万亿级而成为行业第一品牌、第一平台甚至第一生态？能否通过清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营实现企业业绩持续结构增长呢？

企业个十百千万亿业绩持续增长品牌顶层设计

文/石章强

（正高级经济师、锦坤品牌创始人、新华社品牌工程专家委员）

作为工业很发达的直辖市重庆，新一届党政领导班子为什么要把重庆小面作为引爆重庆新一轮产业发展的超级引擎？重庆市长胡衡华和副市长郑向东等亲自见证签约、座谈研讨和专题交流，锦坤品牌联合中国民贸、中国城乡、江南大学和重庆市政府签约合作联手打造重庆小面千亿IP品牌万亿产业平台，中央电视台和重庆新闻联播重磅报道。

为什么利川通过“我靠重庆、凉城利川”火了一段时间后，又不火了？因为没有产业，最终还是要选择通过“利川茶”来带动地方城市产业兴旺，从几千万做到百亿级产业，“利川红”也由此成为最好待客茶和国宴红茶的代名词。

当年小龙虾的三大盛产地九江、潜江、盱眙都打龙虾品牌，反而区域和产业优势最弱的盱眙火起来了，并已成为小龙虾代名词并成为仅次于沙县小吃的全国最火城市名片和产业高地。

……

这三个鲜活的区域和产业的个案的背后，折射出的是企业和品牌背后的不同的发展逻辑。

 一条线是品牌的消费线，是要把文旅农食打通，更重要是要把其背后的增长逻辑把文旅农食餐零科彻底贯穿起来实现从顶层设计到底层运营的全线全链全产的一体化。

另一条线就是产业线逻辑，把产城园企打透，背后的关键是把产城园企人文道给它贯穿起来形成支撑和串联。

城市如此，产业和企业亦然。

企业的增长也是有逻辑的。

为什么有的企业十年干一个亿，有的企业一年干十个亿？为什么有的企业一直徘徊在百亿级别，有的企业很快就能从百亿做到千亿。有的千亿企业死活难以再做突破，有的可能几年就跨过了万亿。万亿级企业有的可能就轰然倒塌，有的还是蒸蒸日上。

作为作为400多家专精特新企业、300多个行业第一品牌、200多个上市公司、100多个城市品牌和50多个世界500强企业背后的产城园企品牌服务商，锦坤品牌创始人石章强认为，关键的关键是要破解好企业背后的点线面体空的发展路线和增长逻辑。

用对个十百千万亿不同阶段企业的3+1增长模型

当我们想明白这五种逻辑之后，我们再看看企业的增长逻辑就很清楚了，也就相对容易落地了。

也就是说当生意很好做的时候，其实这些东西都不需要，因为你躺着就把钱挣了。像早期的各地胆子大的一帮老板，只要去借点钱，去央视轰点广告，轰3千万，3个亿就回来了。

这是早些年简单粗暴有效的。

现在有用吗？你别说轰3个亿，轰30个亿都不一定有用。

也就是说当生意很好做的时候，你不管是内向精耕，还是横向拓展，还是纵向拉通，还是做平台，都可以跑得通。

然而一旦生意不好做的时候，一定要回到我们内向深耕。

这也就是安踏率先做了这件事，而美邦其他企业没干这个事，他们还在干横向拓展，做纵向拉通，打造产业链平台……结果都把自己搞个半死。最近听说女儿也搞不下去了，几年下来亏了几十亿，又交还给老爹周成建继续搞了……

那安踏做了什么？又是如何做的呢？

安踏做单店的提升、单个产品的提升、单个品牌的提升、单个渠道的提升。把他做到极致，做到你们活不下去的时候，我能活下来。

然后他再复制第二个品牌和第三个品牌。也就是把内向深耕打通后，再去走横纵向，最后自然就形成一个平台企业。也就是说哪一天安踏再去收购一个什么企业，它也很可能能活非常好。这也就是为什么安踏收购了FILA和始祖鸟、萨洛蒙等后均实现有效的业务复制和业绩递增的真正原因和本质所在。

但是如果你自己没跑通这个，你说你再多钱，你去收购再多品牌都没用。营收的增长和业绩的突破一定是有规律的。

比如从个亿到十亿的这个阶段，他其实很大程度就是渠道。大家想想万科为什么开始接手非万科的物业服务？他实际上就是渠道。

然后接下来第二个阶段就是品牌，在这个阶段里面大家已经形成了认知，大家都知道你是渠道做得好，你是运营做得好，你是什么做的好，就是一定有一个认知。

然后到了第三阶段慢慢的就要形成第二品牌，第四阶段就要资本驱动，基本就是这么一个路线。

我们再看看这个结构，比如我们业务布局里面，我们的A品类、B品类业务比重，品牌结构、产品结构、传播、推广、渠道、客户，再底下就是资本加产业链。

比如我们锦坤辅导和服务多年的德必，它是一个做文创园区的连锁品牌企业。前几年也资本市场上市了。但它其实没有一个物业是自己的，都是用别人的物业改造，然后再租给人家。它其中有一块业务，就是他的信息化业务，他除了给自己的100个园区提供信息化服务，他还把这个服务衍生到其他的园区，比如它能为亦庄这种国家级开发区提供他的信息化服务。这个业务很快也会单独剥离出来走向资本市场的。

前面讲了路线图和结构图。

我们再看看怎么去行动。从行动图可以看到不同阶段的逻辑和方法可能都差不多，但是具体的方法又完全不一样。

在不同层级阶段里面，具体的打法都还是不一样。也就是说当我们在最开始的阶段里面，核心是把渠道干爆。第二个阶段是要做品牌，第三个阶段是要衍生业务，第四个阶段是要突破资本，最后一个阶段是要合并并购。

然后再往下都要做品牌、产品、渠道、传播。到每个里面具体的方法也不一样。比如各个阶段我也做品牌，但每个阶段我做品牌的逻辑是不一样的。很意思，比如10亿我是单一品牌，到一千亿我也是单一品牌。但10亿阶段的单一品牌是要集中资源，打歼灭战。到了千亿集团品牌一定是要统一的，你不能搞一堆品牌的大杂汇，得像中粮、华润一样实施“一个品牌”战略，实际上就是这个概念。然后50亿不能搞天女散花，不然又完蛋了。所以很多东西叫一生二、二生三、三生万物，都是这么来的，然后九九归一。

同样每个阶段我们都要做产品，10亿阶段的产品策略是爆品策略，1000亿阶段的产品策略也是爆品策略。50亿需要新产品概念，100亿阶段产品宽度和深度要解决。当我们想明白这不同阶段的特征，我们就可以想到针对不同的企业怎么去实施持续增长。既要有路线图，也要结构图，更要有行动图。路线再好、结构再强，行动不了就是胡扯。先把产品卖出去，把渠道撕开是王道。

个十百千万亿背后的品牌顶层设计和营销底层运营

只有先做好清晰化的品牌顶层设计，再落地化营销底层运营，才能真正实现业绩的结构增长，否则就容易散点试错增长乏力。

清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营就是要回答四个核心道法术问题即“卖什么、说什么、怎么说、怎么卖”。也就是我们每个子业务，你能不能清晰地在10个字以内说明白你是干什么的。比如你说我是做物业服务的，好像对，好像也不对，太宽泛。能不能再具体一点？比如我们提供什么物业服务？提供什么会务服务。

比如我们上海有一个合作的企业叫31会议，他就做全国各类会议的信息化系统、通知系统和招募系统。越清晰越精准就越有效，越容易撕开客户切口，打开市场局面。从一开始就要有这种意识和理念，否则就很难找到市场的突破口，只能在熟客朋友圈里挣点“化缘”的小钱，而且是以多年的人脉代价来换取的，必定不可持续，一定要解决从“熟客”向“生客”的生意升级和业务转型。

比如你说我是做电子科技的，那到底是什么电子科技产品?功能？场景？客户？……一定要细化到这么个程度，就是不用解释就能说明白你到底是什么的，说明白之后你再往下展开，那我们几个板块就很清晰了。

通过卖什么，明确企业卖什么产品和产品结构的问题；通过说什么，解决企业对外品牌形象建立的问题；通过怎么说，解决企业对外传播点和传播方式的问题；通过怎么卖，解决企业的渠道和市场扩张的问题。

只有想清楚这四点的关系，企业才能够真正明确自身的品牌顶层设计，从而找准企业的发展方向。

“卖什么”是企业发展最关键的一点，也是企业产品结构、业务结构设计最重要的一点。如华熙生物在明确以合成生物科技为主方向后，以玻尿酸为主打产品开辟B端和C端市场，其营销活动也以此为基础展开。

“说什么”是企业品牌建立形象的重要问题。科技企业本身受行业和传播所限，和消费者接触频率低，因此企业的命名格外重要。在企业命名和品牌命名上，要在商号、品牌名称、产品、广告语上形成了“四品合一”，即进入了自传播的模式，将大大降低消费者的理解成本，进而提升传播、记忆的效率。

“怎么说”要解决企业对外传播的重要途径。消费者渴望和品牌获取触点，科技品牌的沟通手段也要随之改变，温度、高度、广度缺一不可。这要求企业明确自身的品牌触点，从核心上触达用户，从而提升品牌的信任度。

“怎么卖”要解决企业的渠道建设和对外扩张，以及商业模式的打造。随着品牌的触点和受众扩大，科技品牌在“怎么卖”上的品牌建设，不仅要考虑如何把产品卖出去、让自己获利，也要赋予供应商、渠道商、整个产业链上下游价值。独乐乐不如众乐乐，价值的叠加和绑定有助于企业的整体品牌在产业链内、行业内价值的提升，从而更容易被政府、资本等注意，为后续的上市辅助获取帮助。

以品牌定位为指导，明确“四么”，才能构建完善的企业品牌顶层设计，对企业的短中长期目标有努力的方向。

有了“四么”的清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营，在实施和推进过程中要依次回答好产品的“四ONE”、品牌的“四品”和传播“四信”的品牌顶层设计以及渠道的“四客”、管理的“五关”和运营的“六力”的营销底层运营。

产品是所有品牌和营销工作的基点。作为400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌、200多个上市公司和100多个城市品牌背后的产城园企品牌服务商头牌，我们锦坤原创提出了“四ONE”产品，即First one、only one、No. one、no one。

一般来说，小企业很难去和大企业抗衡，那品牌怎么找到一个细分市场切进去，能否成为细分市场、产品、人群的首创者；做不了首创的时候，但慢慢把握天、地、人的变化，做到第一的位置，成为No. one；前两者都做不了，就做细分差异，成为唯一only one。

First one的核心在于补白，取决于企业能否在商业模式、产品、渠道三点上找到市场的未被满足的相关需求、产品和服务，要善于找空白点；

No. one的核心在于创新，企业在前期撕开口子做强之后必须面临的一个问题，如何去做大，如何在业务的聚焦和产业的混合上形成最后的占位，要勇于谋创新点；

Only one的核心在于细分，需要在天、地、人三点上把握。天就是考虑时机和属性，地是考虑区域的选择，人更多是考虑人群选择，要精于寻差化点。

比如我们锦坤辅导服务的莆田南少林就做到了四one中的only one。北少林大家都很熟悉，嵩山北少林寺为大家所熟知，但南少林不仅名气不够响，而且泉州、莆田、福州三地都在做南少林的品牌化，更加干扰和混淆了品牌的传播。我们在给莆田南少林服务的时候就提出了“海丝禅武，南拳祖庭”，卡位住“禅武”和“南拳”，将南少林的文化卡位到根子上，让大家更容易接受和认可。伴随着我们辅导和服务的莆田开始力推“世界佛教论坛”和“世界妈祖论坛”以及湄州岛国际健康城，莆田南少林已成为南少林的唯一正宗IP了。

有了产品后，也清楚产品的“四ONE”后，就要着手解决品牌的问题，包括品牌商号（即企业名）、名号（品牌名）、符号（LOGO）、口号(SLOGAN)以及冲锋号（行业活动和动作）等。

品牌既是符号，也是语言，所以要形成品牌语言上下、内外、前后的统一化和一致化。在企业命名和品牌命名上，要在企业名、品牌名、品类语和广告语上形成了“四品合一”，即进入了自传播的模式，将大大降低消费者的理解成本，进而提升传播、记忆的效率。

很多企业没有四品合一的意识，知名的电商企业京东，在域名的使用上一波三折，从最初的域名到花上亿元巨资买下jd.com的教训足以让我们看到品牌四品合一的重要性。

无独有偶，京东并非互联网领域唯一一家花巨资购买域名的企业，小米、窝窝、唯品会、新浪微博都有过这样的经历。

解决了“四ONE”的产品和“四品”的品牌，就要在传播上做到“四信”，围绕着信息传播、信任传播、信心传播和信仰传播做到形象传递信息、产品建立信任、服务塑造信心和IP形成信仰。只有当一个产品从被人知晓，到与用户建立信任关系，最后让产品成为用户心中的信仰，才算是真正获得了成功。

锦坤的“四信”传播告诉我们：信息初步建立产品形象，形成品牌识别和品牌差异；信任建立的是产品品牌，形成产品价值和产品功能点；信心建立品牌服务，形成品牌实力和品牌公信力；信仰建立品牌IP，形成品牌文化和品牌价值观。

真正能够形象品牌信仰的品牌少之又少，苹果手机算一个，国内目前应该说还没有，能够建立起信心维度的品牌实力和公信力的已然很厉害。我们锦坤在辅导服务黄金叶香烟的时候，提出“黄河厚载、金叶天成”，融合了“黄金叶”和黄河及中华文化，大气磅礴，真正打出了黄金叶的品牌文化和品牌实力。

“四one”产品+“四品”品牌+“四信”传播构成了品牌顶层设计的三个有机结构，那么在营销底层落地上，又该怎么去做呢？

作为400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌、200多个上市公司和100多个城市品牌背后的产城园企品牌服务商头牌，我们锦坤提出了“四客”营销+“五关”管理+“六力”运营，就可以在“四one”产品+“四品”品牌+“四信”传播构成的品牌顶层设计的基础上有效高效快效地实现业绩的持续结构增长，让产品畅销长销高价销。

我们锦坤在给苏泊尔服务的时候就提出“每天每店多卖一口锅”工程，看似简单，实则很有效，但帮助苏泊尔实现从20亿到60亿规模的跨越，为从十亿到百亿迈进打下了坚持的基础。这背后其实是有“四客”营销在支撑和实现的。

“四客”是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，营销和运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。

拉客阶段强调进店率，怎么让客户接触我们的产品，解决流量的问题；

杀客阶段强调成交率和客单额的问题，让客户多下单；

留客阶段强调满意度，需要建立起灵活和以数据支撑的会员体系；

转客阶段强调转介率，塑造口碑经济，能够让消费者为我们自传播和强背书。

当我们产品理清楚了，品牌整明白了，营销就要干到位，产品怎么打造，品牌如何引爆，营销如何热闹，从而形成一个拉杀留转的闭合循环。

我们企业很容易想到和做到的就是终端管理，但其实营销的管理远不是点状的管理，而是一条从厂商到消费者、从内部到外部的链状管理，需要做好内部人关、经销合作关、渠道铺货关、终端推广关、消费者关等“五关”管理。只有做好每一关的管理，协调好内部人关、打通经销和渠道关、营造好终端推广关，贴近消费者关，才能畅销长销高价销。

而围绕终端、客户和用户，我们锦坤认为需要做好规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力的“六力”运营。

“六力”是一套相对动态的、横向的运营体系。它是从门店从市场发展规划到门店选址、供应商筛选模型到门店的形象、管理和服务操作甚至话术规范的统称。

比如规划力是对终端门店的整体规划，包括市场布局、商圈及单店选择等，比如是选社区店、还是商场店，或者是中心店，开体验店，还是大店，还是小店；而产品力则关注产品，打造系统的产品卖点、产品组合，最大化引导消费者进行消费、下单，提升单额；形象则是营造店内外的消费者体验氛围，强化互动式体验和消费场景等等。

然后看怎么去复制，也就是我们单店的本量利和多点的点线面复制怎么去扶持起来。其实很多时候我们都处在一个阶段，就是我们的单点好像还可以，但是不能够复制。这就很有说法了。

比如全国3000多个县4万多个乡镇的各种特色小吃，产品本身很不错，文化高，质量好，但为什么就是走不出来呢？关键在于下游的夫妻老婆店式售卖和上游的家庭作坊式生产，既解决不了单店的标准化问题，又解决不了单厂的标准化问题。往往下游的夫妻老婆店式售卖模式最多只能开有限的3-5家店，因为只有3-5个亲戚才能管好这些店，完全靠人治，再多一些门店就要请人，一请人就亏损……最后最佳门店数就停留在有效亲戚的数量上；下游的门店出口决定了上游的生产入口，销量决定产能，也因此，标准化的种养植和加工生产就没有付诸实施，哪怕政府引导甚至利用各级农投城投国投公司参与进来也没有啥用……就这就是全国各地特色小吃地标美食为什么走不出来的两大难题。

作为400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌、200多个上市公司和100多个城市品牌背后的产城园企品牌服务商头牌，我们锦坤集政府、产业、市场、企业、农户、消费者的视角为一体，在协助各打造特色小吃品牌方面，将指导小吃产业进行品牌顶层设计和产业底层运营，做好“四客”单点单店本量利盈利倍增模型和“六力”多点多店点线面复制体系，在渠道商和投资商的共同助力下，实现品牌化、市场化、连锁化、产业化、标准化、资本化、城市化的“六化”复制，从3家店到30家到再到300家店的点线面多店多点复制，从而打造中国每个县市的“沙县小吃”或“盱眙龙虾”品类品牌，实现产业请进来，产品走出去，从而真正实现乡村振兴和县域富强。

“四客”“五关”“六力”是一个有机关联的整体，做好“六力”才能有效实现“四客”“五关”当中每个关键指标的提升，进而达到整体效益的成倍增长，而“六力”的梳理与构建，需要在“四客”的思考维度下和“五关”的执行体系下进行，以客流量、进店率、客单额、客毛率等关键指标为指导，解决品牌运营上的单点盈利和多点复制难题。

“五亿五图”指导企业实现个十百千万亿持续结构增长

说一千道一万，实际上这张图就能把我们前面的所有这些东西进行一个浓缩。

就是个亿级这个阶段就是导图，点对点，精准制导。那他的核心驱动逻辑就是渠道。也就是说客户开发能力、订单开发能力，说白了就是你有没有足够的客户。你能不能实现从熟客到生客的裂变，从体内输入到体外输入。就是原本我们靠自己的关系网来进行交易，我现在能不能迈出圈子完成交易。

这一步完成，然后你慢慢地形成产品。之前你可能有奶就是娘，客户要什么我就做什么。我只要有客户，开发了再说，他要啥我都给他。不相干的我可能也给他一点，我只要有钱回来。这时候你发现不管是政府的还是企业的，我都把他干了。那干完之后呢？你不能还这个干对不对？那你要想办法形成你的产品，你的核心产品和服务到底是啥？那就得有个说法，对不对？你不能说你给我搞物业，然后我再帮你搞工程，我还帮你搞供应链，我还帮你搞信息化……这样搞下去了，就完蛋了，那你变成四不像。

所以完成前面的这个阶段后，你就要想我到底干啥，我到底干什么产品，要把它清晰化。这个完成之后再说能不能干更多的产品，形成大的品类。也就是说十亿到百亿阶段，你干了十个产品，然后这十个产品都是不想干的，其实很难受的。如果你干了五个产品，都是有一定关联的，并且能形成一个大的品类，是不是比这十个更厉害？

然后围绕这个品类，我们打通供应链、产业链，打通各种空间、渠道、产品，最后就形成平台，最后通过串联形成生态。所以对应的叫导图、地图、拼图、蓝图和宏图，实施的则是在渠道的点上破局、在产品的线上开局、在品类的面上立局、在平台的体上布局和在生态的空上格局。正所谓，点线面体空，导地拼蓝宏。

还有更重要的是，在个亿级，你和客户能不能连接得上，这个很关键。光连接上还不够，怎么增加联系频率。

到了百亿级，就看我们背后有没有一套衔接的逻辑，让你慢慢离不开我。比如我有三个业务和你发生关联，你说你离得开我吗？你想换我的成本就很高。所以看看现在为什么各个航空公司都在加强会员，加强大客户营销，他就是要把客户锁住。以前大家飞是啥航空公司都飞，现在大家都明白过来了，你啥航空公司都飞，结果每个都不重视你。那不如就着一点飞，北京基本飞国航、上海飞东航、广州飞南航。反过来对用户也是一样，我飞得越多，我的贡献就越大，我享受的待遇越好。那企业也是这样，我就把你这帮人留住，不让你们跑。

正如中国工信出版集团和人民邮电出版社重磅出版的锦坤品牌创始人、新华社品牌工程专家委员、国家工信部专精特新评审专家石章强的最新畅销专著《百亿品牌——企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略》中所提到的那样：《百亿品牌》不仅讲“百亿如何实现”，更揭示“个亿渠道”和“十亿产品”的来时路和“千亿平台”和“万亿生态”的未来道!

千亿级更复杂，它的背后有价值链和利益链，可以把他贯穿起来。

然后到了万亿级，就是得把客户粘住。所以大家看看阿里、腾讯、京东这些，大家还离得开他们吗？基本离不开了，对吧？他已经形成一个产业生态甚至是社会生态，无孔不入了。

当然，不同层级不同阶段的的发展关键词很关键。

个亿级的关键词叫力度。比如公司在拓展业务的时候，资金的支持重要吗？重要但不是关键，关键是你能不能集中资源把这个渠道打爆掉。打爆到你足够形成你开始卡位产品的时候。

然后十亿级对应的节奏要准。这时候你不能说啥都卖，那你就变成一个商贸公司了，就不是一个品牌运营公司了。

然后到了百亿级，顺序很重要，就是我们很多业务都是从0开始，如果我们没把顺利理出来，我们就一堆0相加想乘，还是永远是0。这时候我们要快速想办法把某一个0干成1，1后面再想办法。

到千亿级就是结构多少，这就很有讲究，你拼多了、拼少了，拼早了、拼晚了都不行。

万亿阶段，就要把握时机，做生态一定要有时机，现在很多企业一上来就说我要做生态，我说你别扯，如今这个机会做生态是越来越少，太难了！  

……

回到主题，我们说企业的发展是有逻辑的，业绩的增长是有方法的，关键是我们怎么结合个十百千万亿的发展阶段，制定相应的路线图、结构图、行动图，通过“四one”产品+“四品”品牌+“四信”传播构成的品牌顶层设计的基础上有效高效快效地推进“四客”营销+“五关”管理+“六力”运营品牌的营销底层运营，从而让产品畅销长销高价销，实现企业业绩的持续结构增长，通过个亿-点-导图、十亿-线-地图、百亿-面-拼图、千亿-体-蓝图和万亿-空-宏图相继从个亿奔向十亿、冲向百亿、跃向千亿和迈向万亿!

（本文原载于锦坤品牌创始人石章强最新力作《百亿品牌——企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略》，系中国工信出版集团和人民邮电出版社2025年度重磅图书。锦坤系全国知名的产城园企品牌服务商和连锁互联网品牌运营商头牌，先后辅导服务了500多家的专精特新企业、行业第一品牌、上市公司、城市品牌以及中国500强和世界500强。石章强系正高级经济师、锦坤品牌创始人、上海品牌委秘书长、上海市政府品牌专家委员、新华社品牌工程专家委员、国家工信部专精特新评审专家等）