锁定惠普王振堂坐二望一(1)

07:00

2009-12-16

万晓晓

经济观察报记者万晓晓 五年前，当“台湾IT教父”施振荣，将宏鸉公司交到王振堂手上时，已完成了从零到100亿美元营业收入的积累，并提出位居全球个人电脑（PC）前三的期望。

几年来，王振堂毫不谦虚地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”，接连超越。

2009年，当宏鸉拿下全球PC的第二把交椅后，再度将目标锁定在全球PC老大——惠普，并表示，三年内达到300亿美金的营业收入。

与别人达到目标再嚷嚷不同，王振堂是先排兵布阵，就像与对手下棋，棋刚过半，他便大声表示自己赢定了，总是一副胜券在握的样子。

赶超联想

接班施振荣之后，有人担心王振堂只拿到了一个宏鸉的品牌。2000年，网络泡沫破灭，主攻国际市场的宏鸉也不断丢失境外市场份额。

当时，宏鸉集团在自有品牌与代工制造板块已然成熟，但因内部资源分配不均、业务管理相互牵绊等原因，施振荣毅然决定分家：旗下宏鸉、明基、纬创，各自单飞。

这造就了宏鸉日后的轻资产模式。2004年底，施振荣将经营半生的宏鸉，交棒给总经理王振堂，工厂给了纬创公司。同时，交给他的使命是：2-3年，要超过联想，由全球排名第五，做到全球前三大。背负使命的新帅王振堂，开始了宏鸉品牌的新征程。

联想迅速壮大，让宏鸉开始重新审视这个对手。此时的联想已经连续8年占据中国市场第一的位置。

找出对手弱点，借力使力，是宏鸉惯用的招数。彼时，联想电脑主业遭受戴尔猛烈攻击，多元化也做得并不成功。2004年，联想在并购IBM的PC之后，虽然获得规模优势，但一度桎梏于海外并购后文化整合的难题。

王振堂看到了这一点。2007年是，宏鸉与联想的全面交锋年。当联想计划收购PC厂商PackedBell的时候，宏鸉以4580万美元横刀夺爱；同年，宏鸉更以7.1亿美元，收购美国第三大PC品牌Gateway。

相比之下，宏鸉早在上世纪80年代就开始了国际化征程，在上世纪90年代的北美市场，完成三次并购，积累了大量的经验和海外人才。王振堂知道，国际并购整合经验、驾轻就熟的海外营销运作，轻资产模式，是其他竞争对手暂时达不到的。

相比之下，联想集团体系完整庞大，员工多达23000多人。而宏鸉在全球70个国家运作，有9万个零售店，员工仅6000名。

宏鸉的优势是——纯品牌运作，无工厂模式，生产、渠道全部外包。精简后的结构，更有助于宏鸉迅速反应，低成本运营。

2007年，联想因文化整合和错失机会，被宏鸉超越。这一年，宏鸉全球销量431万部，市场份额6.8%，从全球第五名发展到第三名。完成许诺，王振堂用了两年的时间。

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