海尔的地产(2)

卢铿认为，海尔各个产业链条均可向地产输送资源，而一旦地产做大，反过来又可拉动海尔各个产业。

不过，海尔给卢铿带来的并非都是拿来即用的资源。海尔制造业多年来形成了独特企业文化与管理体系，它们与传统地产模式也发生着激烈的碰撞。这一度让卢铿感到痛苦。

卢铿有着19年的房地产经验，形成了一套既有的固定运作模式。最初他认为，房地产与制造业在流程模式、利润空间、管理方法、创新要求、成本结构、竞争形式等方面有着太多的区别。卢铿坦言，当时他总想“跳出”海尔的强势文化和管理体系。

但是，正因为地产与海尔其他业务相关性最高，海尔制造业文化与管理却时时处处影响着地产业务。一座楼盘的毛病较多，对有些地产商来说可能是习以为常的事情。但海尔制造业却追求产品零缺陷，更不允许产品问题对海尔品牌有丝毫影响。这让他经常自问：制造业背景究竟好不好？地产如何才能融入海尔？

卢铿不得不重新审视地产与制造业间的关系。他逐渐发现，房地产利润较高，企业的管理一直比较粗放。而制造业的竞争激烈，逼迫企业管理更严格、项目运作更精细，创新需求更迫切。传统地产的运营方式在海尔文化和管理体制下根本无法延续。

“这是我一生中彻底自我颠覆的一段时光，整个过程从痛苦到快乐。”卢铿说，“随着对海尔不断了解，我意识到，海尔地产成功的关键在于对海尔管理、文化思想的理解和运用。”

随后，海尔的管理制度——OEC管理、日清、T模式、人单酬合一、人损合一、战略绩效、第一竞争力、市场链效益、自主经营体等逐渐被引入海尔地产。制造业精细化管理不断向规划、涉及、施工、监理等环节渗透。

独特的商业模式

张瑞敏曾不止一次地对卢铿表示，“希望海尔的地产不是简单地卖房子”。卢铿明白，要实现这个要求，从他本人到海尔地产必须进行“脱胎换骨”的创新。

在海尔集团一次会议上，张瑞敏表示，海尔地产没有必要去开发普通的纯住宅类项目，也没有必要与同行们以竞价的方式争抢土地。海尔地产应当充分利用海尔品牌和综合优势，为地方政府“贴金”，为海尔集团“争金”，并集成有效资源。

张瑞敏的话让卢铿意识到，海尔的追求绝不是单纯的争土地、造高楼和卖房子，而是要在战略定位、企业理念、价值追求、组织架构等多个方面去创新。由此催生出海尔地产独特的商业模式——完成地方政府希望推行的经济文化事业，争取特殊的开发机会和倾向性的政策条件，形成样板工程并加以推广。

从2008年到2009年，海尔地产在青岛、济南、天津、太原等城市获得了9个项目。2010年还将有十多个项目陆续开工。这些项目无一是竞拍获得的，均是凭借海尔的品牌、以推动城市发展为宗旨的政府合作项目。有着独特的商业模式，卢铿表示，海尔拿地的优势要超过万达。

经过对传统地产观念的颠覆、对海尔文化的重新认识，卢铿创造出“第九代商业”的概念。“第九代商业”属街区型商业建筑系统，集街边商铺、休闲院落、购物中心为一体，类似上海新天地，与万达商业模式（高层住宅与箱体形商业裙房相结合）有着明显的差异。

事实上，2009年海尔地产在建的9个项目中大部分均是卢铿“第九代商业”创新模式的尝试。

2009年，被卢铿认为是海尔地产的一个“分水岭”。年底前，以往的几个“旧项目”已相继建完和售毕，海尔地产将要开始的是一系列新项目和新机会。而卢铿自己也从自我颠覆的痛苦中解脱出来。

在不久前，张瑞敏给卢铿的批示中再次引用了其祖父卢作孚的一段话——“最快慰的是且创造、且欣赏、且看公众欣赏。”而卢铿也将这句话作为他和海尔地产的座右铭。

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