由经济观察报社、香港英文虎报和投资有道主办的2006观察家年会于2007年1月20日在北京金融街丽思卡尔顿酒店召开，本次年会主题为全面开放的中国金融。新浪财经独家网络支持。以下为国际银行业的跨国经营经验分论坛实录：

　　时间：2007年1月20日(下午)

　　地点：2号厅

　　主持人：《经济观察报》副总编辑 王胜忠

　　主持人：各位朋友下午好！首先做一个自我介绍，我是《经济观察报》副总编辑王胜忠，感谢大家参加2006观察家年会“全面开放的中国金融”，首先请允许我介绍一下参加本次论坛的嘉宾：

　　瑞士宝华银行大中华区首席代表陈满基先生；

　　东亚银行天津代表处首席代表栗艳冰女士；

　　中国国际金融学会副会长吴念鲁先生。

　　这个论坛的主题是“国际银行业的跨国经营经验”，从这个主题来讲，在座的大家都会对这个主题有些了解，我记得上周礼拜四我们在讨论最近的股市为什么火热？我想有很多的原因，大家讲了很多的方面，但是我觉得这些都无法去解释为什么中国股市会出现我们报道所说的是成为一个“激情燃烧的股市”，到最后我才想明白，其实背后的动因是中国个人资产的结构在进行调整，中国正在开始进入金融化的时代。所以我想大家也能看到一点，大量的外资银行进入中国，中国的银行业也开始逐渐的走出去，到底怎样走出去，怎样学习国外先进银行的经验，这些对中国银行来说都是需要探讨的。

　　下面有请陈满基先生，陈先生一直就职于香港和英国的会计师分会，1986-1996年在逸夫投资银行工作，2001-2006年在中国投资管理公司任董事长，现在是瑞士宝华银行大中华区首席代表，有请陈满基先生！

　　陈满基：首先讲一下我们的银行瑞士宝华银行大中华区首席代表，是瑞士的第四大银行，这个海外银行成立于1856年，已经有150年的历史了，一直做私人银行和基金管理的业务。我们的观念是用英文来说就是PPCCO。

　　第一个P就是成本，我们有15个基金，这包括所有债券，在美国、欧洲、加拿大、亚洲都有股票。

　　第二个P是基金的表现，我们20年平均客户的回报是18%。

　　第三个C是传达，我们对每个客户照顾的相对比较好。

　　第四个C是跟客户的沟通，我们每一个客户都有一个经理负责。

　　第五个O是其它的工作，在欧洲、香港、新加坡的银行可以提供房地产的抵押贷款。

　　总体来说，我们银行刚在香港成立了一家，因为我们有150年的经验，所以我觉得我们还是可以给大家提供很多的帮助、提供更好的业务的，谢谢！

　　主持人：陈先生讲的比较短，但是讲的很精彩。下面讲东亚银行天津代表处首席代表栗艳冰女士发言，大家欢迎！

　　栗艳冰：各位来宾、各位金融界的同仁大家下午好！很高兴我能代表东亚银行有幸接受大会的邀请，跟大家分享一些国际金融界发展的一些经验。之前我的题目是关于外国银行的金融投资的经验，在过去的2006年，如果大家关注整个香港股指变化的话都会有所了解，而且这是表现很好的一支，为什么表现很好呢？其实背后有一个关于东亚银行的中国股市，任何东亚银行的股民其实都知道东亚银行背后有一个最大的市场，就是中国市场。

　　我的演讲就是从我们银行的标志来讲，叫“来自香港、服务全国”，东亚银行于1918年在香港成立，现为香港最大的独立本地银行，为什么这么叫呢？其实概念区别于渣打、花旗这些银行，因为他们的银行北京大部分是美资或者是英资的银行。从PPT上可以看到第二个的数字是截止到2006年6月30日东亚银行总资产已达337.6亿美元。今年的年报应该是2月8日左右出来，据我们内容来讲应该总资产到去年年底应该是在3000亿港币左右。东亚银行也是香港联合交易所最早上市的股之一。东亚银行历年来有很多产品，也都获得了不错的成绩，我这里列出了关于获得欧洲、中国最佳外资银行奖。

　　我讲的主要是为什么东亚银行在中国大陆取得如此好的成绩。在香港来讲东亚银行是以综合经营的面目来向社会和企业提供服务的，所以以提供个人银行、企业银行、投资银行业务为主，全力满足客户的理财和投资需要。产品和服务范围涵盖存款、外币存储、银行贷款等等。

　　这张PPT是关于整个东亚银行整体业务的构造，在整个右边是我们的零售品种，包括网上银行、公司银行、财富管理、信用卡，还有集团综合经营在香港的蓝十字保险。在PPT左边这一栏是关于资本方面的一些金融产品。

　　东亚银行目前拥有全球雇佣约6800名，东亚银行在全球设有170多个分支机构，遍及香港、大中华区、美国、加拿大、英国、英属处女群岛和东南亚国家。基本上华人团体在什么地方只要有一定的需求东亚银行就会在当地设立自己的分支机构。左边是伦敦分行，右边是东亚分行。这是简单东亚银行全球的服务网络。

　　下面我准备跟大家一块分享的关于东亚银行在中国内地的一些业务情况，以及我们是怎样通过什么样的方式以及成功经验来跟中国的居民和公司进行金融合作的。以东亚银行整个的国内分行网络来讲，是透过我们内地最大的网络来为客户提供多元化服务。要从历史来讲，1918年在华成立总行以后，在86年间来从未间断国内业务，尤其在文化大革命期间，当时东亚银行的牌照并没有被撤销，而是跟上海的工商银行合作办公，到1979年改革开放以后我们又是第一家被中国政府邀请回来在中国重新开展外资银行业务的。所以到目前为止东亚银行的网络应该是内地外资银行网络最多的一家银行。到目前为止内地的17个城市里已经设有31家分支机构，其中包括12间分行，14间支行以及5间代表处，另外算上沈阳分行应该是32家分支机构。这是我们在整个大中华区以及台湾、澳门的整个布置情况。

　　东亚银行在整个中国的服务涵盖个人、公司，还有一些派生出来的一些金融产品，在国内做的比较好的一些，像在房地产业务应该是东亚银行比较拳头的产品。到目前为止应该是在外资银行里面，据我们的统计做房地产业务的整个盘子里面东亚银行至少占到70%以上的份额，这些业务的开展得益于我们对国内市场的信心和对国内市场的一些策略的理解。

　　除此之外我们从2004年开始涉及一些财富管理方面的一些理财业务，也开始逐步细分我们的客户，然后提供一些VIP的财富管理工作。国内分行现在一共是31家机构有8家是可以提供人民币服务的。而且整个服务网络应该是得到了中国政府包括银监局、人民银行一些政府机构长期以来的支持。

　　我们银行在整个中国的发展来讲一直都有一种创新的意识在里面，我下面讲的很多都是第一个合资机构、第一个信用卡都是我理解的我们银行为什么在中国的市场上立住脚，能够把市场推广开来的一个重要原因。简单讲几个历史的数据，1920年于上海成立首间国内分行，1949年后对国内上海分行的保留，1979年成为第一家在内地发行的信用卡。1979年成立了中国第一家中外合资企业——北京航空食品有限公司，其实这家公司后来是赚了很多钱集团把它卖掉了，在当时政策不是很明朗的情况下我相信只有东亚银行才会做这个吃螃蟹的人。1986年又连同中国银行、日本住友银行等在深圳组成内地第一家中外合资财务公司，提供全面的批发银行服务。1988年促成国内第一部《城市房地产抵押管理办法》的诞生，在过国内先提供房地产按揭管理服务。2002年成为首批国内全线分、支行获准经营全面外汇业务的外资银行。

　　所有的这些成绩来源于我们长久以来对中国国内的一个承诺。今年初东亚银行又首批成为9家向CBRC申请设立法人银行的外资银行之一，计划于今年年中完成银行的全面专制，正式以东亚银行(中国)有限公司的名义挂牌营业。

　　前面说很多关于东亚银行的情况和历史，其实就是想告诉大家东亚银行是怎样在中国这个市场上扎根、发展，其实所有的一切来源不外乎这里列出的几个原因。第一个是深厚的业务基础，在进入中国以后整个的业务发展很快，在2006年总资产达到46亿港币。中国区的盈利在去年6月底的时候应该占到总集团的15.4%左右。所有的业务基本上涵盖了其它外资银行都做的业务，同时我们又比较创新性的在房地产信贷、中小企业的人民币融资方面提出了很多创新性的产品。

　　第二个就是我们有比较成熟的管理团队，国内的员工现在应该有1400个，有60名是香港员工，目前本地化的程度越来越深。在这边担任高级管理级别以上的行长、副行长的香港员工也至少有10多名，在国内至少工作了十年以上，对整个中国国内的文化和企业的一些具体情况都是比较了解的。

　　第三，稳定的员工队伍，国内1400个员工在他们进入以后我们都会根据他们的个人背景提供一个职业的规划，尽量上员工有一种归属感。

　　第四，相融的中西文化。东亚银行的经营银行应该是一种西方管理的方式，但是在早期的时候，比如在国内写一些信贷报告，以前都要求用英文转给香港同时看，后来发现既然在中国做没有办法非得拿到香港都来看，后来就变了一种作为，慢慢降低了英文的要求，但在中国工作的人员必须都说好普通话，这样大大提高了我们的工作效率，使整个银行的文化的融合做到了比较有效的一种融合。

　　第五，关于创新的发展意识。就像我刚才提到的88年我们在深圳做了全国第一笔个人按揭贷款，其实就是我们现在目前最熟悉的房产按揭的一个最早的案例，在随后的很多年里我们针对香港企业、针对跨国企业、针对国内不同的企业都会量身定制一些不同的产品。到目前为止在国内业务里面只有40%是来自于香港的企业。国内企业的业务占到了整个国内集团的52%左右。

　　最后我把李国宝主席的“关于内地分行改制致全体内地员工的公开信”给大家说一下，因为我们视这个工作是重中之重的，14个分行包括现在在上海成立的资银行工作组都是围绕这个工作来做的。上个礼拜李国宝主席提到“致力成为中国最专业及盈利能力最强的外资银行，在恪守最高诚信准则，还专著为客户提供优质服务，此外亦积极拓展分行网络和市场占有率，以达致持续增长！”这应该是李主席对我们内地银行发展的一个愿景，谢谢大家！

　　主持人：谢谢栗女士，两位嘉宾主要讲了一些他们自身的优势以及发展情况，更多的是给我们提供了很多的经验。所谓金融一体化一方面讲是外资进入中国，另外是中国的银行业走出去，那么怎样走出去下面有请吴念鲁先生给大家分享他的经验。

　　吴念鲁：非常高兴参加《经济观察报》主办的这次论坛，我们论坛的题目是“国际银行业的跨国经营经验”，我的理解是国际银行业实际上就是怎么能够到海外发展，所以我就把这个题目改成“国际银行业的跨国经营战略”，我在中国银行(4.63,-0.16,-3.34%)搞调研、搞理论研究搞了30多年，在欧洲一个分行主持过一个5年多的工作。另外也有机会在德国商业银行以及瑞士银行和瑞士的经济学院做过访问学者和实习。下面把我的一些看法跟大家探讨一下。

　　我觉得一个跨国银行要到国际、海外去发展的话，首先一定要制订一个符合实际的、积极进取的海外发展战略。我们现在这几家国有商业银行由于上市了，因此本身是一个金融控股集团，刚才已经讲了，像工商银行(5.06,-0.22,-4.17%)它的市值现在已经在某个点上超过了花旗，因此现在是一个综合性的国际跨国银行。首先要明确我们自己银行在改革开放中发挥的作用，我曾经问过在海外银行工作的人，怎么制订这样的发展战略呢？首先你要明确自己的定位和所处的国际地位。当然我们也在讲其它的股份制商业银行、城市商业银行也根据自己的特点向海外进行发展。

　　战略主要是明确什么东西呢？就是海外这块、国内这块资本、资产、利润、机构、业务人员所占的比例，过去中国银行号称海外行是他的半壁江山，什么意思呢？包括港澳、海外这些资产占一半、利润占一半，所以业务基本上差不多也占很大的比重。但是现在中国银行大概只占20%几。就是说你要制定一个战略你也要考虑这个比例怎么去定，然后在一定阶段一定时间我会怎样发展。

　　跨国银行有一个非常大的特点，比如花旗和美国银行，他们在海外、国际业务的利润基本上超过一半。我们要到海外发展要设立机构有这么五个原因：1、海外华侨、华人的需要；2、跟随贸易和投资发展的需要；3、全球资金头寸调拨的发展；4、低成本设置支付处理中心的需要；5、适应经济全球金融华发展的需要。

　　要在海外设立机构，无非有两种原因。一种是以产品为导向，一种是以公司为导向。以产品导向为主要出发点，把产品导向与地区导向有机结合起来。就是说我这个东西哪个地方适应开展这个业务，那我就在这儿发展，其它的银行总行会支持他，其它的海外银行业支持它。比如德意志银行，它的投资业务就在伦敦，这两年也有点转型，在投资业务这块做的很厉害，因为现在的一把手是搞投资基金出身。以子公司作为海外机构发展的基础，构建海外机构发展的新框架。总体来看就是要把以产品导向作用出来的出发点，还要和地区导向结合起来发展。

　　以子公司作为海外机构发展的基础，构建海外机构发展的新框架。为什么过去有一些误区，包括工商银行等到英国、到美国就是希望统一设分行，但是美国、英国就不同意这样做，是因为认为你银行的可信度不够。分行的好处在哪呢？分行因为只要一个营运资金，不要把钱弄过来，如果是子行的话就一定要支持8%资本充足率。子公司的好处在哪呢？因为子公司是在当地的，所以可以享受当地业务的种种方便。而且还有一点，比如欧盟，欧盟只要在欧盟某一个国家开了子公司，不用批准就可以开子公司分行。

　　中国银行过去在欧洲的法兰克福、巴黎、米兰、卢森堡等等地方我们都有分行，但是他们配合的能力非常差，为什么？因为我们都是老总，你是老总我也是老总所以你管不了我，所以曾经也想是不是搞一个总部，现在想也很困难。现在在卢森堡有两家，那么就应该把卢森堡的子公司的资本金做大，然后把其它分行都变成卢森堡子公司的分行。这样的话在整个地区会放在整个卢森堡，但是子机构可以放在其他地区。

　　下面讲逐步实现海外机构发展的本土化是海外发展战略的核心所在。我们在海外有很多银行，但是本土化的竞争很慢，香港基本上实现了本土化，但是还需要进一步的完善。什么意思呢？比如说我在卢森堡这么多年了，我接触卢森堡那个地方有200多家银行，在这些银行里面日本的银行大概有10家左右，但是日本银行里面的每一个银行只有两个人，或者只派四个人，其他的员工都是当地的。但是中国银行不一样，很多都是外派的，当地化的非常的少。当地化是什么概念呢？就是人员当地化、客户当地化、业务当地化，所以当地化是非常、非常重要的。比如东亚银行吧，就不会从香港派很多人来，而是在这儿雇佣我们大陆的员工。所以在这种情况下我认为当前特别是这几家国有商业银行在外汇人民币资本加大的情况下，现在人民币的外汇很多，如果不用的话就会形成汇率的风险。所以应该有目的、有计划的收购当地的银行，这是实现本土化的最佳途径。

　　比如说中国银行在欧洲没有信用卡，为什么？因为我们没有这么多的客户，做信用卡不合算。我们在新加坡有信用卡，原因是客户比较多。那么怎么办呢？我要收购当地的一家银行，如果客户有20万、30万那我完全可以发卡。所以我觉得这种做法可以解决网络、客户、业务、员工的本土化，而且可以借以扩大当地市场业务的占比，以及加强与其他海外机构、国内外系统的协作和联系。

　　我们在海外怎么发展？如果不本土化的话发展会跟不上。应有目的、有计划、有针对性地伺机对跨国公司以及当地有关企业进行投资参股，这也是从另一个层面实现本土化的策略。这样做，可以把这些企业纳入海外机构的稳定客户，有利于业务的做大做强。首先我要对当地的企业进行参股，这些企业就可以作为我当地海外机构的一个客户。过去我们中国银行主要的客户主要是华侨、华人，但是经过华侨、华人第三代、第四代你就弄不住了，因为第一代、第二代华侨不会讲外语，中国人到国外都讲中文，感觉比较亲切。但是时间久了以后，他们后代受到高等教育你的客户就会慢慢流失。

　　另外，有目的、有规划的与发达国家或发展中国家的大银行，以及具有专业性业务的银行相互参股，互为持股，形成你中有我，我中有你，这样做具有互补性，尤其是对非洲和拉丁美洲，应积极地有目的选择这样的伙伴。这不仅对两行而且对两国经济贸易金融持续地发展具有积极深远的作用。如果我们在那里有一家银行，实际上这样就可以把你的整个业务随着你的贸易、随着你的投资都可以在非洲或者拉丁美洲有一个极大的发展。

　　把“依法合规”经营放在重要的位置上，这是很重要的，我在卢森堡工作这么多年的经验就是依法合规、依法合规、依法合规。因此要熟悉当地的政策法规，另外要熟悉母国与东道国的监管形式。另外，在外国的机构、银行或者企业，你的规章制度一定要向当局靠拢，这是非常重要的。比如反洗钱这个问题，如果出了事以后如果来查你的话，你的规章制度都没有定好，而且和他当局规章制度不一致的话，那你本身打官司就会输。

　　现在我们讲商业银行的管理其中包括风险管理，风险是经营的核心，然后用一种新的模型或者公式来算经济资本。这是对我们整个经营管理非常重要的一方面。因为经营资本一个是考虑了风险，另外也考虑了综合的发展，不是从短期，是从全面来考虑的。另外是组织架构和流程再造，另外还有资产负债结构。我这么多年的经验一个是依法合规、依法合规，另外还有一个就是结构、结构，因为结构里面还有结构，因为时间关系我就不举例子。另外还有绩效评价体系，如果没有的话赏罚就弄不清楚。最后一个是信息管理系统，上次有一个台湾的企业家，他说信息系统最后是拼信息，哪个信息量大这个企业、这个银行就能赚钱。

　　最后，高素质的人力资源是落实海外发展战略的根本保证。整个最后国内的竞争是一个人才的竞争，我觉得这是人才机制的竞争，并不完全是人，因为人实现一定价值以后并不完全都是赚钱了，而是要在这种环境中做的感觉更好，所以注重人才的机制非常重要。我们应该在全球招聘职业经理人。还有充分利用我国商业银行的投资参股行和代理行的员工培训资源，定期派出员工到上述外国银行进行实习和培训。还要加强我们中心的建设。我就讲这些，谢谢大家！

　　主持人：最近中国的企业做大了以后，估计我们看报纸也会看的到，就是会多元化，在过去我们看到多元化的企业大部分都死掉了。但最近的企业又有另外一个趋势，做大了以后走出去。吴念鲁先生去年也对中国的银行业提出了一些宏观、细致的看法，我想对中国银行来说是一个非常好的启发。再次感谢吴念鲁先生！

　　如果大家有什么问题，可以与两位嘉宾交流。

　　其实从刚才栗小姐讲东亚银行是走进来了，我有一个比较好奇的问题，大量的外资金融机构也不断的走到了国内，那么中国的银行、中国的企业有必要走出去吗？走出去和走进来两者是不是对称？

　　吴念鲁：这个是一个发展战略的问题，如果到了一定规模，一个跨国银行的情况下，那么你必然走出去，因为在你的资产里面有很大的比重已经是外汇了，有很大的业务是国际结算或者国际融资了，就是说我们中国走出去要有一个目标，在多少年以后外汇的利率、国外的机构、以及人员都要有一个安排，如果不这样的话必然你在竞争当中会越来越跟不上国际化、全球化的潮流。

　　主持人：大家有没有什么问题可以跟吴教授和栗女士交流。

　　提问：我想请问一下吴教授，中国外汇资产已经达到上万亿美金了，中国商务部对在境外做1：1的资金配比，中国银行有没有利用正确的通道进入境外的市场？

　　吴念鲁：外汇储备不等于说可以随便用，你这个企业走出去首先你要拿人民币买外汇进行投资，或者向银行借款、融资，可以在国内借，借人民币也行再买外汇，或者直接借外汇也可以。另外可以在中国银行的海外分行业可以进行融资，因为工行、建行、交行都在海外有分行。

　　至于通道，这次商务部，你要海外使馆、商务处要有所了解，是不是对别国的投资有所优惠，如果有你就有必要去，如果没有或者还会起到坏作用你最好别去。我觉得在欧洲等一些银行融资我觉得问题不大。

　　提问：东亚银行在全球也属于很领先的银行，因为我们在海外有很多很好的产品，现在东亚银行要开发适应中国的产品，东亚银行在产品设计和研发方面是怎么做的呢？

　　栗艳冰：谢谢这位先生对东亚银行的关注和信任，我觉得这好象是一个很好宣传东亚银行的机会。确实东亚银行在这方面有优势可言，因为总部在香港，然后产品研发部门也在香港，那么到中国来就会少一些环节。在每次推出每款产品之前会派我们的结构部的同事去国内各个分行做调研，跟我们本地的员工充分的沟通，了解什么样的产品在这个市场上会好卖，而且是居民认可的。比如说像我们之前开始做QID的时候，本来有些产品是设计成不封顶、不保本，风险大、收益大的产品，因为这种产品在加拿大、美国的分支机构卖的都很好，但是他们跟我们充分的沟通，我们告诉他有这样的产品，然后我们了解到中国居民是很难在现阶段接受这样的概念，然后就对这个产品做了修整，然后这个产品最后推出的时候在市场的反映就好一点。

　　在销售之后东亚银行也比较注重地区性，看产品在哪个地方好卖，什么产品在另外一个地方不好卖。我们在2007年也会有一些综合性的产品推出，会推出短期、中期、长期、外币、人民币、有个人的、有企业的，会变成一个大拼盘一样的业务，总会有一种业务是你适应的。

　　提问：因为东亚银行是在全球范围内运作的，能不能谈一下大陆市场、香港市场、北美市场在经营上会有那些差异？

　　栗艳冰：以整个东亚银行来讲最早的根基应该是在香港，在香港这样一个家一样的地方他一定不会放弃，我不知道你是不是对香港比较熟悉，因为香港的区域也比较小，居民的金融市场比较成熟，尤其是银行多如米店的状态下，竞争是非常激烈的。它的发展是怎么提高产品的附加值方面，我觉得我们还会在这方面多做一些工作。在国内这边的战略，就是说国内这边是一个大的饼，无论是中资银行、外资银行来讲好象机构很多，但是我们看到的是竞争和激烈并存。第一是我们得做，第二是好做。我们靠创新靠对客户的服务来找我们的立足点。

　　我们银行做的比较好的像房地产信贷，这个行业有它的特点，有很多像我们看到现在的这个酒店已经建好了，但经营五年或者十年会有一个重新装修期或者整改期，到中资银行可能只能拿到一年的装修贷款，就不再有理由再去银行找钱了。因为中资银行定死了这个品种，如果这个企业还想用钱就不停的流动贷款，年底还了再流动贷款。其实这是不合理的，我们的一款产品就是商业楼与融资贷款。我们会在香港做的比较成熟的产品，结合本地新的情况，然后演变出一个新的产品，做的稍微不同一点也许就可以找到一个好的市场。在海外，我相信不会有中国和香港合作的这么大，但我想哪里有华人哪里就会有东亚银行的业务所在。

　　主持人：有一种担心，从国内银行市场来说中国银行几乎要给外国银行打工的地步，我们从中赚取的只是利润当中最差的一段，这个担心二位有什么看法？

　　吴念鲁：我觉得银行的竞争实际上就是产品和服务，但是竞争这个本身也可以合作，就是说这个市场大家都有饭吃，不是说我把你挤垮。从商业银行的资本结构来讲，90%是社会的个人和社会的企业，真正的资本也就10%，我们说股东的价值最大化，这里面和整个资金的利润和风险实际上是不匹配的。因此每个商业银行要担负起自己的社会责任，这个社会责任是什么呢？比如说我对公开的贷款相信不予贷款，我支持我的教育、医疗等等，另外我对税前可以列支的要尽量做。因此把社会责任这块放到我的发展战略或者经营战略这里是很重要的一部分。如果大家都有这样的共识的话，就会形成所谓的和谐社会。从银行业来讲竞争是激烈的，但其中也是有合作的，另外就是看你的品牌、服务、产品。银行在以后可能会大量的开设，以后也有可能会被市场淘汰，这都会发生。在欧洲或者哪儿有非常多的企业登记了，但也有非常多的企业倒闭了、破产了。但是我这个企业也好、银行也好，我只要一成立首先我要考虑我自身的生存，而不是去考虑赚钱，在考虑生存和发展的时候首先要承担社会责任，你对社会的成本、社会福利所作出的贡献。谢谢大家！

　　主持人：其实我一直想得到答案，到底会不会成为代工？吴教授您的判断是什么？这是一个违命题吗？

　　吴念鲁：我在外资银行、我的学生也在外企，也有的从外企转转又到了国企。在外企可以学到很多东西，但是在外企他个人认为他觉得整个的氛围还是不行，他说自己要很快的能够上去、要发展、要往上走他自己觉得有不一样的感受，所以最后他又到了国企。

　　我个人这么觉得，你自己应该怎么看这个问题，如果觉得我在这儿干能够实现这个价值的话我觉得这个代沟是会消失的，如果你在这儿干觉得这个不行、那个不行，本身没有一个主见，那你在哪儿都是不行的。现在来看，外资银行在国内整个市场占有率没有超过3%，像美国、日本这么多年外资的也就10-15%。所以我觉得外资要在中国在短期内达到5%、10%我觉得时间还是相当长的。

　　栗艳冰：我相信吴教授的判断和分析，因为确实在短期内外资银行只是中国这个大市场上的一个小调味品而已，它不是主流的，就算是今天这一场VIP高端理财服务那些产品的介绍，其实整个产品、服务外资银行冲击力有，但我觉得这个冲击力不大，因为市场很大。另外，我觉得要有一种和谐的竞争环境和互补环境。上周我们总经理很谦虚的拜访中资银行，主要是要保持一个良好的合作关系。为什么呢？因为从简单的事例上都可以看出来，以东亚银行主要是外汇业务比较多，但中资银行人民币业务比较有经验，如果我全面开放以后如果我做人民币资金存款不到位的情况下我是要得到中资银行的支持。那同时中资银行外汇放贷款不够也要向我们这边借。所以我们可以简单把它理解成为一种生意关系，第二就是相互支持的关系，当然同时也是一个竞争的关系。谢谢！

　　提问：二位专家我想问一下，中国市场进入市场，换句话说中国进入比较强势的领域里，假如说中国金融界要发生一种变化的话，中国银行业有没有想过有一种规避的想法，或者退出的想法？

　　吴念鲁：这个银监会或者人民银行都有资本方面的相关规定，像资本充足率，就是说你的业务做到多大，你首先要有一定的本钱，如果你自己乱来不遵守规定，最后倒霉的肯定是你自己。另外你上市以后还牵扯到股民，你上市以后一定要对股民负责。我觉得如果稳健经营的话这种文化不会出现。

　　提问：假如说进入外资银行市场，是不是现在银行已经开始筹划个人利益的最大化，然后放弃个人利益的最大化，用一种相互博弈合作的态度去获得团体的利益？就等于相互为对方着想，形成一个团体，然后用一种团体作战的形式去应对国外的市场。

　　吴念鲁：这个我觉得不太可能，因为发展的结构，像商会、董事会、监事会整个的业务要透明，有信贷委员会、财务总监，另外你还有战略投资者，如果说你要为个人利益，哪怕你在税后的分配上都会出现问题。如果要为少数人盈利的话我认为不太可能。除非下面的一个小储蓄所或者小银行搞贪污、腐化，我觉得这种情况会非常少。

　　主持人：由于时间的关系今天的会议就到这儿，通过二位的演讲我们学习到了很多的东西，但无论是走出去还是走进来未来的发展、衰落是一个持续不断的话题，我相信大家一定会从中找到一个很好的答案。今天的讨论到此结束，再次感谢吴教授以及栗女士的演讲！