上海“医院托管”五年艰辛路(2)

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托管之路充满艰难

作为仁济模式的创始人，上海仁济医院院长、仁济医疗集团董事长范关荣承认，当初在确立要走医院托管之路的时候，一方面是认可这个市场的前景，另外从公立医院改革的层面上来看，通过优质医疗资源下移来促进和推动二级公立医疗机构改革，缓解当前“看病贵看病难”现状，也符合国家医改试点的要求。

但真正实施时才发现不容易，“5年走来，医院托管之路充满艰难”。

仁济托管的医院绝大部分都是县区的中心医院，承担着少则几十万多则上百万人的医疗需求。但是通过托管，范关荣清楚地看到现有的二级医疗机构与像仁济医院这样三级医院之间的差距比想象的更糟糕，“几乎所有找上门来寻求托管的医院，都是已经到举步维艰的境地，合作以后才发现，他们的人才差距、设备差距、医疗技术水平差距、服务的规范性和医疗质量的安全性已经到了一个非常危险的境地。”范关荣说。

这些差距长期存在并积累，直接导致这些二级医疗机构医务人员和管理者们在文化、管理理念上出现偏差。被托管医院一方面希望早日引进 “仁济医疗”的金字招牌，重新树立医院经营的信心，但仁济医疗的文化理念、管理理念真的开始进入的时候，激烈的碰撞就开始了。

托管虽然实现了医院经营权与所有权的分离，但是在被托管的医院资产归属不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能定位不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变，乃至有的被托管医院一把手也不变更，管理方只是派出执行院长等一系列前提条件的限制下，使得管理方将仁济的管理理念贯彻执行大打折扣。

托管涉及到管理费的问题，这就使得管理方与托管医院之间利益的冲突明显。在托管协议中明确提出，被托管医院的经营效益明显改善了，就需要按照合同支付一定比例的管理费来作为回报。“尽管管理费的比例非常低，一些地方政府和被托管医院还是对要从医院业务收入中提取管理费有抵触，觉得我们分食了他们的利益，甚至有人希望我们就是义务付出。”

范关荣还透露，一些地方政府由于领导换届之后，新来的领导不认过去的账，然后随意不遵守过去的合作合同要求，使得托管陷入尴尬；也有地方政府领导看到医院经过几年托管，因效益上去而需要支付管理费的时候，就开始不情愿起来。“政府握有不到1%的股权，但拥有100%的话语权。”有人如此形容政府的强势。

“最初我们设想，只要能实现收支平衡，对合作双方来说就是双赢，我也就有信心把我们仁济的托管模式长期坚持下去，但是5年下来，被托管医院一个个走出经营困境，但集团运营的经济效益不理想，这让我很有压力。”范关荣说。

蓝十字公司董事局主席陈公白也曾经为这种不能有效做到收支平衡的运营而苦恼。

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