上海“医院托管”五年艰辛路(3)

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托管成效初显

上海交通大学医学院公共管理学教授、医院管理专家黄淇敏对这个模式从一开始就给予了高度的关注，并作了很多分析比较，他认为这种托管才是真正意义上的“管办分离”，是改革公立二级医疗机构的有效方式。黄的另一个身份是上海市第三人民医院原党委书记。

充分的研究和分析，使得这位做了7年三级医院党委书记的教授接受了仁济医疗集团的邀请，于2008年4月底“放下身份”，出任仁济医疗最近托管的位于上海西郊青浦区的朱家角人民医院院长一职。

这是一家二级医疗机构，随着青浦区行政中心的转移，这家青浦区曾经最好的医院，其地位也被上海另一家大医院中山医院落户在这里的分院“抢走了”。因设备、技术与服务意识等各方面的不足，使得综合效益急剧下降，到仁济医疗托管之前，连续亏损使得医院欠下了1000万元的债务。青浦区政府主动去寻求仁济医疗对其进行托管，希望借助仁济的品牌和技术力量来盘活这家医院。

2月23日，已经在朱家角医院工作了10个月的黄淇敏告诉记者，上任后已经完成了十分关键的劳动人事制度改革，尽管医院还没有摆脱经营困境，但他已经深刻地体验到了托管带来的“管办分离”的轻松。

黄淇敏承认，与三级医疗机构不同，地方政府作为二级医疗机构的投资主体，长期以来，对它们的行政干预非常大，甚至成了二级医院发展变革的最大障碍。“但必须强调，我接手的这10个月里，没有明显感受到来自政府干预的压力，除了在医院药品、耗材器械设备等采购中，需要通过政府集中招标，而使要走的行政程序多一点、时间长一点感到有些不适应之外，在执行仁济医疗集团的托管政策方面非常顺利。”

依照集团的要求，通过人事制度改革来调动全体医务人员的工作积极性和主动性是托管后的首要任务。这也被认为是最艰难的一步。仁济集团4年多的托管经验证明，通过逐步导入管理理念，和风细雨的变革比大刀阔斧往往更有效果，而且还不会因为敏感而引发大的动荡。

上任后的黄淇敏就充分运用了这一经验，利用三个月的时间完成了职能科室负责人、临床科室主任、护士长等中层干部的竞聘上岗。竞聘上岗，是朱家角医院60年历史中的第一次。这期间基本上没有出现任何动荡，2009年1月，几十个竞聘上岗的中层管理人员正式走马上任。

与此同时，仁济医疗集团为朱家角医院量身定做了“大专科、小综合”的发展思路，利用仁济医院最强势的泌尿外科优势，首先就在朱家角医院建立了“泌尿外科示范点”，直接将仁济医院“最牛”的专家派到这里坐诊，同时为医院培养泌尿外科方面的医生。

黄淇敏到任后，发现过去医院缺乏营销的意识，他在管理层会议上提出这个概念时，还有人认为这是“民营医院的做法”，不符合公立医院的要求。为此黄淇敏将转变观念作为改革的入手处，仁济医疗集团那边则将集团的营销总监派驻到医院蹲点培训，医院也专门安排了一个专员紧密跟随。

这一系列的策略实施以后，直接导致了朱家角医院经营状况的改变。医院的床位使用率由托管前的70%，在春节前后就达到了110%，8个月的业务指标增幅平均达到14.2%，“业绩好了，大家干劲十足，医院上上下下都充满了朝气”。黄淇敏确信这是托管带给医院直接的变化，而且只用了十个月时间，“2009年开始走路，2010年争取小跑了，全院都对摆脱经营困境充满信心”。

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