经济观察网 记者 张雅楠 5月25日，第18届蓝筹年会在北京举行。

祥瑞置业集团总裁康红恩在发言中，提出了一个行业普遍关心的话题，中小房企还有没有未来。

对于这个“行业之问”，康红恩认为，如果按照传统的高周转、高杠杆的住宅开发模式，小房企的希望是不大的，小房企的发展要走出一条差异化的新路，要学习，要对标，但是不复制不跟随。

他表示，有一些规模房企是三好生，优质、均衡，但对中小房企来讲，需要的是长板和价值创造，非对称的竞争优势，不可能在各方面都做得好，但是中小房企在某些城市、某些领域可以做得比别人更好。因此，他在确定目标的优先级上，将产品力列在第一，其次是管理和组织能力，之后才是规模。

在中小房企发展过程中，往往会引入职业经理人，特别是规模型房企的职业经理人，康红恩表示，这种情况下，职业经理人惯常的做法是把规模房企、成熟房企的一整套体系都搬到中小企业里，但中小房企要明白，没有一劳永逸的解决方案。在祥瑞置业内部，强调的是持续的改善。

在发展路径上，康红恩表示，现在做房地产所面对的环境、政策已经有了很大的变化，要做和城市共同成长的价值投资。他强调中小房企的差异化竞争机制，核心是独特的价值创造能力，具体体现为要通过住宅+战略实现房企的加法效应，通过房企*战略实现房企的乘数效应，通过房企的平台化战略实现房企的网络效应，这三个效应不是简单的递进关系，三个效应的实现，将为房企实现指数级增长带来很好的探索。在思考自身房企的发展模式时，房企需要深度思考的能力，需要商业模式的闭环，以实现融投管退的良性循环。为了实现中小房企差异化的发展，房企需要三边模型，也就是横向到边，构建房地产生态价值共创体系；纵向到底，需要房企站得高，看得远，有纵深，下得去；内核要强，通过格局和经营理念的不断迭代，通过强执行力，塑造守土有责的组织和管理体系，加强能力建设，从而使中小房企差异化创造价值能力不断增强。

“中小房企不要为了差异化而差异化，祥瑞的短期目标和长期目标是一样的，叫好好地活下去。提这样的目标，是希望我们经过不间断的长跑，最终能够成为行业的主流企业，不是边缘，不是小众，不是长尾。”康红恩说。