老沃森创业
这在当时有点名过其实——当时61岁的“信托基金之父”的弗林特，突然想做点实业。他花了200万美金收购了陷入困境的制表机器公司，不久又收购了创办于1891年的计算尺公司（Computing Scale Company）和创办于1901年的国际时间记录公司（International Time Recording Company），并于1911年6月15日把三家公司合并为一家，这就是“计算-制表-记录公司”简称CTR公司。IBM百年便由此此计时。当时，这家公司的主打产品是打孔制表机，除了这一被美国当时主要部门接受成为公务辅助工具外，其他也生产些诸如绞肉机、土豆削皮机、磅秤等等所谓“后现代”产品。
可是这位资本市场上的风云人物，经营起公司来却力不从心。弗林特决定找个能干人帮他看着公司——而他看中的这个人，就是托马斯·约翰·沃森（人们习惯称之为“老沃森”）。
老沃森1874年2月17日出生于美国纽约州北部一个贫困的农民家庭，他17岁就踏上社会，帮一家五金店老板四处推销缝纫机等产品，练就一身推销的本领，后进入“全国现金出纳公司”（NCR），并慢慢成为公司的二当家。1914年，因被老板怀疑暗自培植亲信，老沃森愤而辞职。几个月后，他接受弗林特的聘用，出任CTR公司的经理。
1914年12月7日，CTR公司30名销售代表聚集在纽约一家饭店的会议室里，此前他们接到通知，新任经理将来这里与他们见面。
老沃森匆匆而来，见面的第一句话就是：我对制表一无所知，也不知该如何推销它们，因此我希望销售人员能够告诉我该怎么办！
草根出身的老沃森很明白，底层人员都希望老板把自己当成助手而非牛马。因此他首次与大家见面的“甘拜下风”，让那些喜欢咀嚼烟叶、只会叫卖磅秤和土豆削皮机的推销员喜出望外。
老沃森上任后做的第一件事，就是动用他的推销口才，向银行贷款5万美元用于产品研发。他还激励员工说：这世上所有的问题都能轻易解决——只要你愿意思考（think后来成为IBM的核心价值观）。在他的带动下，CTR公司开始出现转机，1919年，公司的销售额高达1300万美元，利润为210万美元。
二战爆发后，IBM高速扩张，大量制造机关枪、瞄准器、发动机等军火，当然，也涉足了日后让它辉煌腾飞的计算机领域。
那是在1944年，沃森出巨资，并派出4名工程师，研制出世界上第一台自动序列控制计算机“马克一号”，这台长15米、高2.4米、重31.5吨的家伙每秒钟仅可进行3次计算。
很显然，这种“巨大的科技恐龙”无法适应时代的需要，IBM需要再次变革，这一次引导变革的，是老沃森的儿子小托马斯·约翰·沃森，即小沃森。
小沃森的“豪赌”
小沃森小时候很讨厌父亲的IBM公司，曾声称“不能让IBM支配我的生活”，二战爆发后他便上了战场。不过从战场归来后，他又乖乖地回到了父亲身边，再次当上了IBM的销售员。难道是战场上的生死考验让他看透了人生的真谛，从而做出这一改变？天晓得。
重返IBM后，小沃森不仅业绩非凡，还敏锐地发觉，尽管公司仍是制表机市场的老大，但新的存储技术——磁带存储的能力明显高于IBM的卡片，正受到越来越多大客户的青睐。他提议公司应该改变发展方向，放弃自动机械，主攻电子产品。
提议引起轩然大波，安于现状的人不想变革——轻轻松松就可以拿到丰厚的薪水，为什么要变呢？以小沃森为代表的改革派则力陈电子计算机的优点。为此IBM还进行过调查，结论竟然是：制表机永远不会被电子计算机取代，因为电子看不见，太不让人放心了。
小沃森和父亲之间也产生了分歧，虽然曾拨巨款研发计算机，但在老沃森看来，计算机这种“以真空管和电子零配件装成的庞然大物，丑陋又难看，而且由很多吱轧作响的机械构成，听起来像满满一屋子人在织布”，他甚至断言“全世界大约只需要5部计算机”。为此，父子俩还发生过激烈争吵。
直到1947年，当老沃森得知人口普查局开始采用兰德公司研制的“通用自动计算机”（UNIVAC）时，他才正视儿子的提议，加之这时IBM的制表机出现严重滞销，残酷的现实让老沃森不得不承认，先进的电子计算机时代已经到来，自己的想法已经落伍了，应该让贤了。
1949年，小沃森被任命为IBM的执行副总裁。
成为二当家之后，小沃森当即在公司的发展方向上实施改革，大量招聘电子技术人才，并决定开发商用计算机。
1953年4月7日，IBM终于揭开了公司历史上的崭新一页：在纽约总部，包括“原子弹之父”奥本海默在内的150名美国顶尖科学家和商界领袖参加了IBM-701国际计算机的发布典礼，大家盛赞IBM-701是“对人类极端智慧的贡献”。
从此，IBM以每年12台的速度组织生产，到1956年总统大选时，电视上再也见不到此前让小沃森备受刺激的UNIVAC的影子了，取而代之的是IBM的标志。此时IBM计算机已占将近7成的市场份额，其余为以兰德公司为首的7家公司共有，被媒体戏称为“IBM和七个小矮人”。
到了1961年，人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”（Big Blue）。
这些成绩并不能让小沃森满足，已经升任公司总裁的他又把目光瞄准了兼容机“IBM 360系统”的开发，若研制成功，每一款新的大型计算机就不需要非得研制新的软件和硬件了。
这是一场动用了50亿美元、6万名员工、5个新工厂的“豪赌”，不过小沃森最终成了赢家——1964年4月7日，“IBM 360系统”横空出世。作为一个革命性的计算系统，它能涵盖全范围的应用软件，并为IBM带来了滚滚财源——1966 年，公司年收入超过40亿美元，税前存利润高达10亿美元，跻身到美国十大公司行列。
其间，小沃森在ibm50周年时有过一个小结——1962年，ibm五十年庆后不久，小沃森在大学讲堂里向未来的领导人们发表了演讲。他用一个惊人的统计数据作为开头。在1900年美国排名前25家的工业公司中，只有两家依然出现在1961年的名单上——其中之一的出现是因为它兼并了原来名单中的其他六家公司，另有两家公司倒闭，剩下的15家公司则被远远抛出了这份名单。
“这样的数字时刻提醒我们，公司不是永久存在的，而成功——这也许是一种最好听的说法——仅仅是一项成就，而且它随时可能失去。”
50年后，这个片段被ibm新任罗睿兰在北大的演讲中再次提及。庆幸的是，50年后ibm仍在这份名单之上。
Pc时代
数字化终于覆盖到个人。
苹果推出I型电脑，IBM的一位高管看到广告后，在会议提议为IBM技术人员购置一批苹果I型产品，以方便编写微机程序。其他高管认为他疯了，他们认为IBM就是生产计算机的，不可能去买别人的同类产品。这位高管自己掏钱买了一台。
随着苹果II型电脑出现在市场上，并且销售量每月超过千台，IBM再也坐不住了。IBM的实验室主任提议打破常规，秘密组织一个精干小组，在一 年内搞出PC来。甚至为了应对苹果创业时的仓库文化，他们刻意选择了一个曾经是仓库的办公场所。上面那位高管因为风格另类，被选作项目负责人——他就是Estridge，而他的目标是超越苹果。
IBM公司几乎从上到下都认为PC是个低档玩意儿，不值得投入精力参与。只有一个人例外，这个人就是Don Estridge。他效力IBM多年，但并不得志，还差一点被炒了鱿鱼。Don Estridge的行事做派与IBM传统员工很不一样——别人都是西装革履，他却喜欢穿着蜥蜴皮牛仔马靴游荡。
IBM技术实力雄厚，配套工厂齐全，但那是为IBM大型机准备的。Estridge一改常规做法，决定不再采用“高射炮打蚊子”的做法来开发 PC，而是直接向供应商购买最便宜的元件，IBM只做成品的组装工作，其他与人合作。
这是1980年9月的一天，IBM想让盖茨和他的32人组成的微软公司为自己的PC研发操作系统。
“才开始做这个项目，我就觉得自己好像已经延误了3个月。”面对IBM员工的质询，比尔·盖茨舒展了一下被领带勒得有点紧的脖子。为了表示对IBM的尊重，盖茨在第一次和IBM打交道时特意穿上了西服。他深夜飞赴Don 所在的城市，
1981年8月，第一台IBM PC诞生了，IBM准备为此召开一个新闻发布会。
8月11日晚上，Estridge看着忙碌的小组成员，有些心神不定，他把一个助手拉到一边，不无忧虑地问：“你说，明天的新闻发布会有人来吗?”
第二天，Estridge担心的新闻发布会无人出席的场面没有发生。IBM PC诞生数月后，势头迅速压过风头正劲的苹果。乔布斯为了反击IBM PC，匆匆推出尚不成熟的苹果III，但因质量问题惨遭失败。
IBM PC销售一路攀升，到1985年售出了超过100万台。PC事业部成为了年收入达45亿美元，拥有上万员工的IBM的大部门。
但是暗流在涌动。1985年初，Estridge升职调任，这可以解读为明升暗降。3月，满头飞霜的Estridge在一个聚会上向手下道别，含着满眶泪水的全 体人员两次站起来，鼓掌良久。对于这次调任，IBM PC部门的员工宁愿相信这是IBM总部对Estridge委以重任，日后他会带领IBM PC部门再攀巅峰。而且Estridge对IBM的忠诚早已得到证明，他曾回绝了乔布斯为他提供的苹果总裁职位的邀请，这个职位能让他获得每年100万美元薪水加100万美元分红。
1985年10月17日，英特尔386处理器发布，但IBM却还在286上打转，没有进军386的迹象。英特尔几番恳求，也无进展。其中的缘由 在几年后水落石出，原来IBM内部当时正在开发自己的286，同时也在发展专属的16位操作系统OS/2。这就不难理解IBM为何不愿意接受386了。
IBM的传统之一是尽量自行研制所有的部件和系统，从处理器、内存芯片、主机电路板到系统软件。Estridge离去后，IBM再次走上了眼睛 向内的窠臼。IBM的拒绝对英特尔是个重大的打击，但这种挫折感很快传递回IBM，因为IBM很快从康柏公司的成功中发现了自身的严重失策。早在英特尔开 发386的同时，康柏就在着手设计386计算机。1987年元旦刚过，386计算机突然成了市场的抢手货，386处理器的订单像雪片一样飞来。
经此一役，英特尔不需要再仰IBM的鼻息了。
1985年，Estridge的继任者洛伊代表IBM PC部门和微软达成一项协议，两家联合开发OS/2操作系统，在未来许可使用费的分配上，IBM可以在自己的电脑上随意安装，几乎分文不费，但允许微软公司向其他电脑厂商收取OS/2的使用费，即微软公司可以向IBM以外的公司出售两家联合可发的操作系统。洛伊几乎不假思索地同意了。微软站在巨人的肩膀 上，完成了原始积累，然后纵身一跃，脱钩而去。
IBM此后在操作系统上曾投入巨资研发，但在1990年产品推出后不久即败北。1991年前后，苹果联合IBM、摩托罗拉，开发了一个叫Power PC的新芯片，也没有取得成功。
“当我加盟IBM的时候，这两家公司(微软和英特尔)已从IBM手中夺走了(PC)行业的最高控制权。”1993年4月1日，郭士纳就任IBM董事长兼CEO，面对IBM PC面临的尴尬局面，郭士纳这样感慨道。
IBM决心要摆脱这一局面，郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》一书中提到：“我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、 软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。”
1995年6月，IBM以35亿美元购并Lotus公司。当时这是软件产业最大的并购案。进入21世纪，IBM加快了并购步伐，将数十家软件公司纳入自己的软件部门，形成了最大商业软件产品组合。
而PC部门则是IBM打算甩掉的部分。“在这个行业当中，我们不是特别有竞争力。”IBM高级副总裁兼软件事业部总经理Steve Mills曾这样对《中国计算机报》记者说。
“开始的时候，双方都有些怀疑。”美林证券负责此案的亚太区兼并与收购部主管戴凯宁说。有人认为联想是在冒险，“不冒险怎么办，不冒险窝在中国也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”柳传志曾这样说。谈判是一个漫长的过程。与IBM接触的不止联想一家。据称，在确定联想为最终谈判对象之前，美国一个财务投资人对IBM PC表示出了浓厚兴趣，其开价也与联想相近。日本一家公司也与IBM接触过。IBM最终还是选择了联想。有分析人士称，IBM选择联想，是因为联想比较 “单纯”，在收购IBM PC后，联想仍处于其“贸工技”战略中“工”的阶段，在一段时间内不会冲击IBM利润丰厚的高端产业。
2004年12月8日，IBM与联想正式公布资产购买协议，拥有30年历史的IBM PC(从1975年IBM推出微电脑开始计)自此画上休止符。
IBM CEO Sam Palmisano在给IBM员工写的一封信中称：“今天，计算机和它的使用再次发生了大规模变化——我们将其描述为按需要(而产生)的业务。摆在IBM 面前的是巨大无比的机会，这也是为什么我们投资了数十亿美元，加强我们在硬件、软件、服务以及核心技术方面的能力，重点关注公司转型。”
现代ibm
１９９３年４月１日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过ＩＢＭ的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的ＩＢＭ内实在是不可思议。
郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变ＩＢＭ的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。
会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是ＩＢＭ的最高权力中心。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为ＩＢＭ收尸。然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。
众所周知，ＩＢＭ长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入２０世纪９０年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。１９９２年，郭士纳上任前，ＩＢＭ亏损达５０亿美元；１９９３年，郭士纳接掌时，ＩＢＭ这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第一年，ＩＢＭ亏损达８１亿美元；１９９４年，ＩＢＭ盈利３０亿美元，此后连年丰收。
“郭士纳的个性比钉子还硬，目前ＩＢＭ困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”ＩＢＭ的一位高级主管曾这样评价道。
一次ibm内部开全球大会，第二天早上全球２０余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下４５分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。
郭士纳让IBM的高级经理，当时IBM服务器集团的负责人约翰·汤普森来统管IBM所有的软件资产。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。招募和培训了5000名软件销售专业人员，打算在软件领域打造出一个新增长点。
这个新增长点突破口在何方？郭士纳后来在书中分析认为，当时在操作程序层面上，微软独大；在应用程序层面上，萨普（SAP）、仁科（People Soft）和JD爱德华兹（JD Edwards）主宰市场；只有在连接操作程序与应用软件的中间层次上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等方面，很少有人感兴趣。因为这个中间层面都是一些复杂而且基本上看不见的产品。但是，对于用户整合电脑的使用领域来说，这个中间层面又是必须的。郭士纳看中了这个市场空隙。他认为，当客户机服务器让位于网络化计算以后，中间软件就是一个关键的战略领域。
在约翰·汤普森的建议下，1995年初，郭士纳开始考虑购并莲花软件公司（Lotus）。莲花公司因为它的1-2-3电子表格成名，IBM看上了它的Notes软件，这个软件可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。
“任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为在软件购并中，你所购并的是人。如果起关键作用的人决定离开被购并的公司，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。”尽管如此，IBM还是成功地收购了莲花公司。它对恢复IBM在软件业内的地位有着重要影响。次年5月， IBM又购并了智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次购并活动使IBM进入了分散式系统管理软件产品市场。现在，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司之一，也是网络化计算时代的主导性公司之一。
最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的９年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使ＩＢＭ的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使ＩＢＭ避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了ＩＢＭ的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，ＩＢＭ的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的４３％。
直至彭明盛后，ibm已经与百年之前相去甚远。“我们生产过很多东西。”新任ceo罗睿兰表示，她将主持生产的却是以咨询服务为基础的商业社会解决方案——这创造一个新的ibm。
