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中国建材最近几年在水泥行业进行了大规模的联合重组，迅速成为全球产能最大的水泥企业。表面来看，重组水泥企业是个机会性事件，它成就了中国建材。但实际上，中国建材之所以采用联合重组而不是内生式成长的方式来发展水泥业务，有着很多针对行业、面向市场和未来的审慎思考。

推而广之，联合重组的模式适合中国很多产能过剩的行业。中国建材重组水泥企业的一些经验，也可以为其他行业提供借鉴。

把握机会

中国建材联合重组水泥企业，实际上是看到并把握住了水泥行业结构调整的历史性机会。

在“十五”末期、“十一五”初期，江浙一带的水泥市场已经高度饱和，企业之间进行恶性竞争，境况惨不忍睹，和现在的西南、西北水泥市场有些相似。

这就构成了机会。

谁都知道产业集中度提高后，可以整合市场，能带来一些协同效应，但关键是，要不要去做，以及什么时候做。

一个企业在成长过程中，市场不可能总给你机会，就像一个人的一生一样，机会不是均匀和连续的，有时可能有一两个重要机遇，看你能否抓住。

中国建材这些年的迅速成长，就是抓住了几次重大机遇，水泥重组就是其中之一。如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋、蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，那时收谁都不行；再晚一点，让别人收完了，成了山大王，我们再去收购可能成本很高。

中国建材当时酝酿联合重组时有很多压力，压力来源于几方面：一方面是中国建材那时的自身规模不大，刚刚上市，融到了20多亿元资金。要做大规模重组，无论是资金实力还是人力资源，都存在很大的挑战。

我们组建南方水泥时，正赶上2008年的金融危机，公司的股价下跌，计划的融资泡汤，但已签了不少收购合同等着钱用，当时我们面临着很大的压力。

但是中国建材认为，如果等到从资本市场融到资金，再去重组东南地区的水泥企业，机会就没了，必须克服困难，做个快枪手。后来，一些银行看好我们的重组，伸出援手，使我们获得巨额的重组资金，某种意义来讲，也度过了一场资金危机。

另一方面，中国建材要扮演蛇吞象的角色，联合重组后能不能消化得了，能不能跳得起来，都可能存在问题。

回过头来看，假定那时说要放弃重组，分分钟就可以退下来了。当时我不同意退，因为退了就永远没有机会了，我们必须勇往直前。

最终，中国建材选择了知难而进。

我们重组南方水泥时，整个环境中认同我们的不是很多，我们也感受到不少困难。但那个时刻，我们确实必须有那么股劲，必须在短时间内拿下。

如果拉长了重组的时间，价格就会越来越高。中国建材非常快速地在南方推进重组，在东南经济区联合重组了150多家水泥企业，常常一个晚上要和七八家企业商谈。

不过，快并不等于乱，不等于粗，关键是怎样配置资源，安排得是否精细。中国建材在联合重组中，安排得十分精细，每一步都很详细。这符合我思考问题的逻辑——一定要把每个细节都想好。

很多人说，宋总你不吸烟、不喝酒，也看不到你有什么娱乐、体育活动，你工作之余都在做什么？我说，我大多时间在思考，在学习和想问题。

正是因为想得比较清晰，我们的联合重组并没有赌一把的想法，事先形成一个胸有成竹的计划，也能在比较精准的时刻出手。

联合重组的四个原则

中国建材组建南方水泥时，有人质疑我们，你们哪有那么多重组企业的总经理、总会计师、总工程师？我的回答是，一切皆来源于市场。

我们联合重组企业，企业是资源，人也是资源，各企业原来的管理人员，我们为什么一定要换掉他们？把分散的管理软体换了不就可以了吗？把思想、文化、经营方式整合调整了不就可以了吗？

联合重组不意味着换人。中国建材不用并购这个词，因为中国建材确实不像西方企业那样把人都换掉。

我们在重组过程中，最初使每个重组对象都预留了30%的股份，将中国建材和企业原始股东的利益捆绑起来，既提高了他们的积极性，也降低了重组的风险。

中国建材股份有限公司最近几年的发展非常迅速，2006年公司上市时，只有50亿元左右的收入，2011年大概能做到800亿元，今年会超过1000亿元。

无论是收入还是利润，公司的年均复合增长率都高达50%~60%，这在整个上市公司里是少见的。中国建材从过去在水泥行业里名不见经传的企业，一跃成为全世界最大的水泥公司，成了全球水泥发展史上的一个奇迹。

坦率来讲，伴随着中国建材这么快速的成长，挑战、风险也是有的。其中一点是资产负债率偏高。中国建材的现金流很好，利润也很高，上市以来增发了三次，可是这些积累跟不上它的发展，所以资产负债率略显偏高。

但中国建材的资产负债率偏高，并不是经营不善、库存积压、应收货款增多等原因造成的。事实上，我们的应收账款很少，现金流也极其充沛。中国建材也希望透过未来国内A股的发行募集资金，进一步优化资产负债结构。

中国建材在联合重组方面，一直坚持四个原则。

一是要符合企业的区域战略。水泥是“短腿”产品，企业需要在一定区域拥有一定的市场份额，才能发挥领军企业的带动作用。

第二，收购要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益，系统内的原有企业也能提高收益，这是联合重组中最重要的一条。

联合重组中也有一种特殊的账，就是关闭一些重组的企业，实际上收的是市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，我们算的是大田里的总体收获。

第三，联合重组一定要有潜在的价值，有效益。

第四，风险可控、可承担。最高超的经营艺术，是把风险降到最小，即使出了风险，也可控、可承担。

中国建材是在这样的原则下推进联合重组的，也不是见企业就收。我们在企业的整个发展过程里，都要坚持系统的原则立场。

中国建材在想什么？

中国建材2006年上市后，我们到法国去路演，见到全球最大建材公司圣戈班的CEO白法先生。他说中国建材是全球建材行业最具动力的一家公司，因为中国建材跟普通企业的想法不一样。他说，现在圣戈班每个月度会上有一个问题，就是中国建材在想什么？

我当时认为他可能是在美言我们，但今天看来，是他最早发现了中国建材这匹黑马。

在水泥行业中，重要的不是哪一个企业能做好，而是如何先把行业做好。三年前我在海螺论坛上讲道，水泥行业的利益高过单个水泥企业的利益，单个水泥企业的利益孕育于水泥行业利益之中。不少人以为我在讲漂亮话，但我当时确实就是这么想的。

中国建材的联合重组，实际上并不是着眼于治自己的问题，而是着眼于治行业的病。

过去水泥行业的盈利模式，基本是建立在市场短缺上，产量可以无限制增加。在供给不足的情况下，我们有一个精典的盈利模型，叫“量本利”，即随着量的增加，可以减少单位成本里的固定费用，进而达到降低成本取得利润的效果。所谓的薄利多销就是从这说起的。

但是现在包括水泥产业在内，中国很多产业都出现了严重的产能过剩。产能过剩后，产品大量的积压，再进行产量增加不但不能摊低固定费用，还将增加变动成本，流动资金也随之紧张。

中国建材探索从“量本利”转变到“价本利”，即在以销定产的大思路下，首先确保一个合理的产品价格，加上降低成本，以此取得利润，而不是靠盲目增产。

在过剩经济和饱和市场的情况下，在量不能增加的情况下，中国建材实践了新的成长方式和盈利模式——成长方式是区域化战略，把水泥企业联合起来，而不去建新线，加增量；盈利模式不再着眼于量的增加，而是着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益。

去年，钢铁和玻璃行业全行业亏损，但同属于大宗建材的水泥行业赚了钱，而且水泥行业获得了建材行业70%的利润。在水泥行业的利润中，70%是在中国建材集团主导市场区域内取得的。

中国建材积极探索转变增长方式的具体途径，它的一些思考和作为正在改变着我国整个建材行业。

现在我国不少行业，和水泥产业类似，面临的都是系统优化的问题。中国建材在水泥行业联合重组的经验，也可以为其他行业提供借鉴。

内生式成长是企业经典的成长方式，主张企业把自有的资源做到最大的发挥。但在今天这个眼睛向内过剩经济、高度饱和的市场里，光考虑自己是不行的，必须考虑系统，必须考虑系统的最大优化。一个大企业，一定是在资源集中和优化的过程中来壮大的，这也是今天摆在我们面前的问题。

环境变了，企业的成长方式也必须改变。

今天来看，在很多行业里，联合重组比内生式成长成功的可能性更大。因为在过剩经济中，联合重组是以市场占有率为出发点，自生式成长则致力于新建增量，扩大规模，会以恶性竞争作代价。

从风险角度看，现在以存量优化为目标的联合重组，比增加产量的新建式扩张要安全得多，因为在高度过剩和饱和的经济情况下，联合重组成功的概率在增大，从过去大概25%的成功率，到了现在的50%左右。

通过联合重组，企业不仅得到了资源，还融合了竞争对手。市场带来的协同效应大过了联合重组中的整合成本，所以成功的把握越来越高。

（本报记者严凯采访整理）