海尔集团的发展已经历了前四个阶段，即名牌战略（1984年—1991年）、多元化战略（1991年—1998年）、国际化战略（1998年—2005年）和全球化品牌战略（2005年—2012年）阶段。

而今，海尔进入到第五个战略阶段——网络化战略阶段。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%，或者70%，但是快递又可以变成精准快捷的配送，这完全颠覆了传统的模式。

互联网颠覆了传统的经济模式，人单合一新模式的基础和运行都体现在网络上。既然用户和营销体系网络化了，所以企业必须转型，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。

在外部，用户的选择可决定企业的生死；在内部，员工主导企业。网络化后，用户个性化需求一定要靠员工去满足。海尔组织架构在变化，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平为节点闭环的网络组织。

网络化的企业应该怎么做？我把它归纳为三个“无”。

第一，企业无边界。海尔探索的就是一个平台型团队的按单聚散，海尔下一步要走的路，就是一定要把平台型团队，按单聚散做好。

第二，管理无领导。用户是领导，用户说了算。我们正在探索人单合一的驱动机制。人就是员工，单就是用户，把员工和用户合起来，最后的目的就是自主经营体，自主经营体再变成一个个自治的小微公司，给最大的自主权，更快的反应更多的决策，最后做到人单自推动。

第三，供应链无尺度。这使得可以满足大众和小众的需求。

传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计、按需制造、按需配送的体系，这是最高的境界。海尔现在还做不到，还努力在第二个位置，大规模定制。但按需定制必须要去考虑了。为什么呢？因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己设计，就把你放一边去了，这正是第五个战略发展阶段应该做的。

在第五个网络化战略阶段，先是制定战略的思路，为了这个思路的实现，要找到实现这个思路的路径，也就是实现战略的路径。要有思想准备，做这个路径的时候要耐得住心，耐得住寂寞。因为这个过程就是一个试错的过程。