叶林

依然是同一幅画面。采访刚结束，西装革履的“黑衣人”默契地从房间的各个角落冒出来站成两排，以极快的速度“护送”王健林离开，将前来“围堵”的媒体、膜拜者、更多的是那些希望能进驻万达广场的搭讪者甩在身后。

一个小细节是，如果你能抛过去一个足够刺激的问题，他则会停下脚步，爽快接招。

他是个工作狂，始终保持年少当兵时的作息习惯，5点起床，7点必须坐在办公室里，夜里11点后休息。他的身体硬朗，工作效率极高，他说（作息饮食）规律比什么都强。他的日程安排常常精确到分，他坚持每周六在万达规划研究院看图纸已经很多年。

他坚持用“高、大、全”的玩法，25年，70多个城市，100多座万达广场，缔造了一个商业地产的王国。高周转、快扩张的订单式商业地产模式，为他博得了资本的青睐，也让他在圈子里成为效仿的对象。

争议出现在2012年。在宏观经济明显放缓的前提下，万达的收入同比增长34.8%，总资产达到3000亿元。但商业地产作为核心产业，同比增长只有15.1%，贡献率明显减少；另一方面，万达“文化航母”的提法开始频频被王健林诉诸报端，其在文化产业上的一系列大手笔投入开始显山露水。

当被问到这些数字的变化时，王健林面露得意，“这说明万达收入的增长已开始更多地来自非地产业务”，接着，他说到2020年，万达将不再是房地产为主的企业，而是以文化旅游为主业。

事实上，十几年来，万达的触角早已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域，这并不是秘闻。然而，在商业地产领域经历了近25年的长跑后，王健林此时提出向文化产业“全面”转型，实在是对人们的智力和接受力的极大挑战。

至少在外人看来，对于他一手创造的这个庞大的地产王国，这样的转型路径蕴藏的风险大到难以想象，正如一旦成功，收获的空间同样巨大得无法估量。

王健林给出的理由是什么？他的这个决定背后有着怎样的偶然性和必然性？

转型是“迫不得已”

变化常常产生于危机感，王健林说万达转型是出于公司安全发展的考虑。他自嘲要摆脱“人人喊打”的地产商身份，但也承认，新帝国目前还需要依托商业地产的收入才能存活。

“任何国家都有一个不变的规律，商业地产的生命周期不会超过50年，中国也不例外。”这是王健林对大环境的判断。

而对于企业的小环境，王健林说：“所谓好公司，就应该是循环再生产，不断扩大再生产，但是地产公司不是。拿了一块新地，项目一旦失败就没了现金流，还要再去找地，老是不稳定，再多现金储备，也总是担惊受怕。”

其实，王健林试水文化产业始于2007年，但具体怎么做，他当时并不清楚。

一位资深产业观察者直言不讳：“万达做文化产业，是一步步试错试出来的，误打误撞，又正好赶上中国文化行业高速发展的这波大潮，实际是把商业地产的包袱通过电影院线成功地控制在了风险线以下。”王对此并不否认。

当年王健林考察了国外很多Shopping　Mall，下定决心要在万达广场做两种产品：电影院线和餐饮，但必须交给专业人士来做。

当时国内院线产业刚萌芽，王健林先找到时代华纳，但对方要求必须绝对控股，也有部分政策原因，双方未能谈妥。接着，他又找到上海广电，双方很快达成协议，对方还说：“万达今后走到哪儿，我们跟到哪儿”，谁知上海广电发生人事变动，新领导对合作产生意见分歧，双方不得不撕毁合同。

合作不成，王健林异常受挫，决定硬着头皮自己做。但万达管理层对此反对强烈。当时国内电影市场的总票房不超过5亿，院线做到头还要和其他方分账，养活自己都成问题。

反对归反对，却已经没有退路。王健林当时的判断是：“虽然当时市场规模只有5个亿，和美国电影市场相比，中国还处于萌芽阶段，但整个电影市场会随着民众的需求和收入水平的提高而增加。”

将宝押在自己头脑中的趋势，也意味着要做好长期赔本的准备和勇气。然而，三年之后，万达院线居然实现了盈利。同样的事情也发生在万达投资的其他业务上：万达大歌星卡拉OK娱乐连锁，最开始交给专业公司运营，但连续多年赔钱，王决定自己做。目前，万达大歌星拥有63家店，规模在业内全国第一，2012年总收入7.25亿元。

2012年，万达以26亿美元的价格收购美国AMC院线，这一交易在当时备受质疑，但一年下来，几千万美元的净利润已证明了王健林判断的正确。

对于这桩收购，王健林坚信的原则是，“只要给好的激励制度和稳定预期，他们就一定能做成事。”事实上，万达除了在信息系统和其对接外，只向AMC派过一个联络员。

收购AMC，成为全球规模最大的电影院线运营商，是万达向文化产业迈进的第一步。之后，万达投资重心开始从竞争激烈的商业地产领域，向文化、旅游等领域转移。

“万达城”蓝图

2012年11月，万达宣布成立万达文化产业集团，注册资金50亿元，总资产310亿元，成为中国目前最大的文化企业。

前不久，万达首个文化旅游城项目（简称“万达城”）在哈尔滨启动。此外，万达已决定斥巨资1000亿元，在长白山建亚洲最大的滑雪场、在云南西双版纳建媲美迪士尼的大型主题公园、在大连金石建世界最大的影视文化产业园，同时建50家高端旅游度假酒店和多个国际顶级水平的大型舞台。

据说，为了争取“万达城”项目，各个省、市政府都曾多次找到王健林，并“诚恳”地提出给予众多优惠政策。

“过去中国把文化当作事业，不太重视文化的产业属性，国家有补贴。”在王健林看来，中国的文化和产业不能对接，多数的问题是有文化没产业，如果出现一批既懂文化又懂市场运作的人，文化产业的春天就到来了。

“万达商业地产已经很成功，为什么还要自找麻烦转型做文化和旅游？”同样的问题，王健林经常被问到。

而且，文化产业投资额巨大，投资回报期长，很难“赚快钱”。万达目前负债已达千亿级，每个“万达城”的投入都在百亿以上，若不能带来预期收益，整个集团将难以避免资金链断裂的危机。

“只要是好东西，在中国就不愁没

市场。”王健林看到的是未来中国新

的消费趋势——文化和旅游，而

且坚信趋势会越来越明显。

他的底气还来自于国家

政策的扶持。“既然国家支

持，为什么不趁势而上？”王健林很直接。万达文化产业集团成立之初，便坐拥六家银行的巨额授信，而且贷款期限长、利率低。

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从地产到文化

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最重要的是，他要为万达今后20年储备核心竞争力，“现在万达商业地产如火如荼、模仿者众多，再过几年可能就会有市场容量问题，万达需要未雨绸缪。”

已初见雏形的万达文化产业版图，涵盖电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区10个行业。其中，文化旅游度假区将成为万达新的支柱产业。

据了解，万达即将在大连金石建立的世界最大的影视文化产业园，会将影视外景地、影视制作区、影视体验区、影视会展区以及旅游、商业、酒店群结合，形成一个完全闭合的影视产业链。

在此之前，王健林特意多次考察国外市场。他看到，全世界影视基地很多，但绝大多数只有外景地和制作区，国内的项目要么只有外景地，要么只有制作区。王健林的野心则是完全打通电影产业链，成为“核心掌控者”。

事实上，金石文化区的策划和研究用了4年，直到并购AMC，才让王下定决心将项目落地。如今，通过AMC的关系，美国六大电影制片公司中的四家已表示愿意在金石文化区拍摄、制作影片。“世界巨头的进入，可带动一批全球和中国影视公司涌入，再加上举办大连国际电影节，金石文化区建成后一定会成为全球影视文化中心，人气一定非常旺，来自文化、旅游、酒店设施的回报将指日可待。”美妙的愿景让王健林很兴奋。

万达文化的另外一个投资重心是“万达城”里的主题公园。王健林并不否认“万达城”有着迪士尼乐园的影子。但与迪士尼不同的是，“万达城”以购物、旅游、观光为主题，深植于所在城市的当地文化，与城市融为一体。“过去的旅游模式是观光、度假式的单一模式，做酒店，加上高尔夫，而万达现在做的是把文化、旅游、商业糅在一起。”王健林称，在万达的旅游度假区里，院线、大歌厅、秀、主题公园、电影乐园以及杜夫蜡像馆等多业态共生，营造出一个完整的生态链条，“这些项目单个看没太多创新，但组合在一起，可以创造出新的旅游商业模式。”

新的旅游模式能吸引“人气”的另一关键，在于能否创造出足够好的文化内容产品。有人说万达总是能讨当地政府的“好”，也敢于投入能迎合当地文化特色的元素和设计，所以成功的机会比别的企业要大得多。“要做就做第一，要投就投大手笔。”王健林很喜欢强调的一个观点是，“别人都看好的事情未必能做成，别人不看好的事情未必是坏事。”

王健林想把“万达城”作为一张新的名片推向世界，他说：“（万达城）最多只会在中国开发8个左右，如果像万达广场一样复制，肯定会死得很惨。”

野心与现实

王健林给万达文化集团定下的目标是2016年收入达到400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入800亿元，进入世界文化企业前10强。他认为这是一个“蹦一蹦，够得着”的目标。“今后会逐渐地适度抑制房地产的收入，增加其他放入。”王健林强调。

一直以来，万达地产用一两年的时间就能建成一个万达广场，主要因为万达在管控模式上进行了极大的改造和创新，使之模块化和流程再造，包括现金流的滚动模式能够保证把建设周期中的成本降到最低，包括如何配合销售周边的商业地产来养万达广场等等。

在文化产业上，王健林同样强调“创新”。“走传统的文化模式不可能成功，必须要走高科技、创新之路，走大投入、大产出的路子。”他说，多拍几部电影、多演几台舞台剧才能产生多少收入？一个万达城，每年至少要创造几十亿的收入才算实现目标。

万达一位员工曾为记者算过一笔账：一场成本25亿元人民币的大型舞台秀，以一场演出座位为2000人、平均500元的折扣票价来计算，每周6场演出，一个月的收益是2400万，每年8亿，虽不能保证场场爆满，去掉一半也有5亿。

接下来，万达计划在国内开通三个类似的项目，一旦形成固定的规模，收益不可低估。事实上，舞台秀产品容易拷贝，除了创新成本，其他的硬件、内容成本并不是太高。

王健林很早就认定一个事实：只有电影科技、3D动漫、汉秀等这种既是内容也是科技的产品才有发展空间，而传统的影视等内容产业也要做出影响力，可以自己做，也可以并购。

王健林不同意做影视全产业链风险大的观点，“其实不是风险大，而是投钱最多。”王健林解释，“打通产业链是为了获得更好的收益。”当拍片、卖片的影视公司只能看万达“脸色”，万达的议价能力自然会更高，随之才能获得更多的利润。

而且，“一旦把拍摄基地、制作公司、终端院线打通以后，将来万达迟早会有电视台，最终成为综合性的文化企业。”看来，人们所看到的这艘“航母”其实很可能是座“冰山”。

看好万达电影产业链整合的人认为，万达收购的海外院线为其带来主要优势，如果将来与海外合拍商业大片，很快就能够走向国际市场，后发优势无穷，万达极有可能成为中国最大、最有影响力的电影集团。

表示担忧的人则认为，万达搭台别人唱戏还有一定的胜算，自己做文化内容，并不容易，因为整个公司的架构、文化，如果不能很快实现转型，很难做好对灵活性要求极高的文化产业。

从现实来看，目前万达所投入的每一个项目，看到的也不全是乐观。一个文化生态链的养成不是朝夕之事，万达目前这种由地产向文化产业输血的方式，能维持多久？

“文化区、万达城这些创新项目，无疑会打破现有平衡，对现有管理模式形成挑战，内部需要不断研究新的管理模式。”王健林承认，比如万达城内的商业中心如何管，里面除了商业还有文化、娱乐，这些业态商业地产管理公司显然不擅长；让文化集团管，再单独成立招商和商管公司，显然又不合适。

王健林也曾多次在内部会议上强调：“全集团必须转变观念，要从开发思维变成经营思维，从房地产商思维变成商业运营、文化旅游企业的思维。”

一个看上去矛盾的事实是，在保利博纳、华谊、光线等专业的文化传播公司盘踞的国内市场，只有王健林敢于快而广地投入大笔资金，但“高负债率”也是一直以来外界对万达质疑最多的。万达的平均负债率超过80%，融资渠道主要是成本较高的信托和银行贷款。

王健林对此的解释是：第一，除去预收账款，万达的净负债率并不高；第二，如果按照国外的做法将所有资产的评估增值作为企业利润入账，“毫不客气地说，万达现在有这么多的持有物业没有卖，减少收入的情况下，账面现金比所有上市房地产公司的现金还要多。”

最后，对于万达来说可以倚仗的国家产业政策，同样是巨大风险源。虽然在过去的20多年面对频繁的政府宏观调控，万达一直保持了高速扩张，但即使王健林自己也承认了商业地产这个行业拐点的存在。未来，房地产政策的任何风吹草动，都可能对更为敏感的商业地产市场造成巨大波澜，忙于“转身”的万达是否为自己预留了足够的回旋余地？

（实习记者姜艳君对本文亦有贡献）