海外并购成功样本
导语:麦肯锡研究数据显示,中国企业境外并购成功率约22%,失败率70%以上。

经济观察网  严凯/文 时至今日,在美国洛杉矶的投资圈内,依旧流传着这样一个故事。一位来自中国的企业家,带着自己的团队亲自敲开被收购者的大门,期望能够节省千万美元的中介费。

这位企业家便是深圳雅图数字视频技术有限公司(下称“雅图”)董事长谢敬。当然,谢敬最终被收购对象拒绝,理由是请带律师过来洽谈。

这是美国并购市场的一个游戏规则:投行、律师、审计、会计等中介机构不可或缺,它们也是一起并购案的一部分。

雅图成立于1998年,是专业从事数字视频技术产品研发、生产与销售的高新技术企业。其主要产品包括投影机、背投电视、商用平板电视等。

但在中国,诸如雅图这样的企业不在少数。由于缺乏对当地市场的充分调研,盲目的并购往往带来的是失败。麦肯锡研究数据显示,中国企业境外并购成功率约22%,失败率70%以上。

不过,好在谢敬及时调整了策略,重新重金聘用当地的投行、律所等中介机构,加上此前对并购对象的详尽调研,最终如愿完成了并购。

中央财经大学商学院教授张云起告诉经济观察网,成功的并购案都有其共性,公司必须对并购的战略要明确,并且千万别涉足自己不熟悉领域。

锁定目标

2006年,一位大型投行的高管通过两位朋友介绍几番周折找到了谢敬,期望能有合作机会。当时,双方约在了一家咖啡馆见面。

见面的前20多分钟,谢敬和这位投行高管还算是相谈甚欢。“这位投行高管比较懂声光电技术,我们又是干这个的,所以开始聊的还好。”谢敬说。

紧接着,出于职业习惯,投行高管开始询问雅图的竞争对手都有哪些。投行高管提到了索尼、松下几家大型企业。

谢敬坦诚这些都是他的竞争对手,但远不止于此。谢敬说,雅图的竞争对手还有惠普、3M、三星、LG、东芝、夏普等40多家,全是巨头。“国内还有海尔、海信、上广电、TCL、长虹等10多家,都是竞争对手。”谢敬当时说道。

投行高管听到这里便不愿再交谈下去了,于是找了个理由离开了。在谢敬看来,这位投行高管对他缺乏基本的尊重。

但这件事情也给谢敬带来了很大的触动,并开始思考如何迅速做大雅图,他想到了并购。

在他看来,通过自身去开发技术,不仅时间跨度大,而且费用高,“费力不讨好”。如果能够并购一家技术领先的公司,就能较快速的提升自身的技术能力。

于是谢敬开始注意潜在的并购机会。幸运的是,机会很快就出现了。2007年初,谢敬注意到了美国一家叫SMT(特曼斯微显示科技有限公司)的公司。

资料显示,SMT是由TCL集团和美国富可视(InFocus)集团各出资1000万美元于2005年初成立,双方各占股50%。

该公司主要从事研发、生产和经销光学引擎,并提供前投影机OEM等业务。到2006年,公司的背投光机产能占全球制造总份额的20%左右,前投影机产能达到全球制造总份额的23%以上。

但SMT此时陷入了亏损。两位大股东富可视和TCL也因各自的战略调整,因而决定出售这家具备较强研发能力的公司。

在当时,雅图虽然在国内市场排名靠前,与SMT仍然有一定的实力差距,尤其是富可视公司,当时曾是该领域的领头羊。

即便如此,谢敬依旧认为SMT就是雅图需要的公司。

“当年TCL和富可视为SMT投入了大量财力、人力进行研发。我看中的便是这家公司的研发能力、检测设备以及那150个研发人员。”谢敬说。

调整战略

在确定SMT为并购对象后,雅图加入了对该公司的并购行列。但一开始,雅图似乎看上去没有任何成功的可能性。

当时参与SMT竞购的还有来自美国、日本及香港的大财团,它们位列第一阵营;而雅图及其他公司在第二阵营。

谈判时,TCL和富可视根本不把雅图放在眼里,它们的谈判对象都是第一阵列的企业,若第一阵营的企业协商好了,则意味着第二阵营的企业根本没有机会。

对此,谢敬有清醒的认识。在他看来,当时最主要的便是要想办法挤入第一阵营,拥有谈判权才是最重要的。

于是,谢敬开始研究竞争者,它发现这些竞争者都不是从事投影行业,它们并购SMT更多的是只想购买优良资产,并不愿意承担SMT的债务及供应商货款。

抓住这一点,雅图调整了竞购方案。新方案提交上去,果然引起了SMT股东的兴趣,雅图也顺利地挤入到了第一阵营里。

在之后的谈判当中,雅图抓住了SMT的命脉,该公司欠着供应商的巨额货款,而这些供应商均是国际巨头,例如飞利浦、索尼、爱普生。

谢敬则承诺在收购SMT时会承担一些供应商货款及债务。供应商也认为,雅图的收购方案更符合自身的利益。

最终,谢敬在供应商的支持下花了1000多万美元的价格将SMT收入囊中,从而成功杀入到美国和欧洲市场。

在并购SMT两年后,2009年,SMT公司的大股东富可视决定出售旗下二级品牌ASK Proxima。谢敬决定再次出手,参与这次竞购。

资料显示,富可视成立于1986年,为美国上市公司,被公认为投影业的先驱者和改革者,曾排名全球第一,市值也曾一度达到数十亿美元。

2006年,InFocus富可视通过收购ASK Proxima公司,使ASK Proxima成为富可视公司旗下的第二品牌,富可视从此开启多品牌运作之路。而ASK Proxima品牌是由挪威投影机品牌ASK于1998年通过收购曾经仅次于InFocus富可视的美国第二大投影机品牌Proxima而创立。

但金融危机让这家明星公司的市值一度跌破一亿美金。不过对雅图来说,与两年前并购SMT不一样的是,这次并购ASK Proxima品牌可能需要花费数千万美元。

2006年,InFocus富可视通过收购了ASK Proxima公司,使ASK Proxima成为富可视公司旗下的第二品牌,富可视从此开启多品牌运作之路。
而ASK Proxima品牌是由挪威投影机品牌ASK于1998年通过收购曾经仅次于InFocus富可视的美国第二大投影机品牌Proxima而创立。

在并购前期,雅图面临着巨额的中介费用。这给了谢敬和雅图很大压力。“当时跟打仗似的,在线30多人的电话会议,一周60万美金的花销。”谢敬说。

由于通过SMT,谢敬多少与富可视有过接触。为了节省些中介费用,谢敬决定自己去富可视公司当面与公司高管进行谈判。

于是谢敬带着自己的几个手下来到了富可视公司。但让谢敬没有想到的是,富可视高管在看到谢敬身边连一个当地律师都没有的时候,直接拒绝了谈判。

回来后,谢敬调整了策略,决定按照当地的游戏规则,找了当地的投行、律师等中介机构,花费上千万美元。

2010年,雅图多次与InFocus富可视磋商收购ASK Proxima品牌,最终在2010年底收购了ASK Proxima,ASK,Proxima三个品牌。

凭借这两起收购,雅图在数字投影行业内已经从原来的全球排名30多位,一跃上升至全球第四,公司总资产达到数十亿人民币。

如今,谢敬正在酝酿着一起新的并购。据他透露,雅图正在对一家国外的传感器公司发起并购。

“有了前两次的成功经验,我对并购更有信心了。”谢敬说,“未来,你会看到雅图更多地海外并购。”

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