“软着陆”

将SMT和ASK Proxima收购后，雅图面临着整合的难题。谢敬坦言，并购后的整合是一个漫长的过程。

当初完成SMT的并购后，很多人开始给谢敬出主意，建议他把财务、人事等派往新公司，从而更好地掌控。

在谢敬看来，新公司的150个人是一个整体，若是从中国派员工过去，两种文化的冲突必不可免，甚至会形成“派系”，不利于公司的发展。

但谢敬还是把SMT原有的CEO罢免了。谢敬认为，这个叫David的CEO不称职。在雅图刚刚收购SMT后不久，便提出应该将公司售卖出去。

在谢敬看来，公司通过内部挖潜，改善供应链，加快账期等措施可以避免再次出售的困境。

于是，谢敬罢免了David，任命该公司内部另外一名高管担任CEO，并且充分信任该公司的员工，重新建立激励机制。

为了加快对SMT的整合，谢敬有意的加强SMT和雅图之间的互动，平均每个月都会有集团内部的互动活动。

同样，对ASK Proxima的整合也是如此。谢敬认为，在美国，就一定要用美国的人，并购后强行着陆肯定不行，应该实现软着陆。

经过四年的努力，谢敬称他终于完成了对SMT的整合。SMT也由第一年亏损，从第二年开始扭亏，到现在大幅盈利。

如今，有了前两次并购的技术积累，雅图正在想办法涉足更多的领域。

谢敬称，凭借着并购后的技术整合，大规模的进入家庭娱乐终端领域时机已到。未来，它将抢占电视机的市场份额。

此外，谢敬还计划把投影技术引入到医药领域。“凭借着投影技术，医生在做手术的时候，就不需要一边看旁边的显示仪器，一边动手术了，只需要一副眼镜，加上先进的传感技术，就可以做到二者兼备。”

成功共性

事实上，随着金融危机的爆发，海外公司资产大幅缩水，越来越多的中国公司进入到国际并购的大潮中。

商务部对外投资和经济合作司商务参赞陈林在参加“第十二届中国企业实施走出去战略论坛”时表示，我国的海外并购金额从2002年的27亿元，暴增至2012年的878亿元。2012年的并购项目多达457个，涉及资金434亿元。

但在这些并购当中，中国企业的成功率并不是很高。麦肯锡研究数据显示，中国企业境外并购成功率约22%，失败率70%以上。

在中央财经大学商学院教授张云起看来，成功的并购都有一些共性，并购初期目标明确，这是跨国并购能否成功的第一步。

平安财智投资管理有限公司CEO王红波告诉经济观察报网，有些并购可能在初期看来是失败的，但经过后期整合证明了是成功的。

在王红波看来，TCL当年收购阿尔卡特手机业务则是这样一个案例。

2004年，TCL通过与阿尔卡特公司成立合资公司的方式，投入5500万美元的现金持有合资公司55%股权，从而进入到了手机领域。

但这项收购之后颇受诟病，在被TCL收购后不久便遭遇了大面积人事变动，两家公司的融合也面临着困境。

作为TCL收购阿尔卡特的亲历者，王红波曾是TCL的董秘，曾亲自参与过这起收购的整个过程。

王红波称，收购前期的一些失败掩盖了它后续整合的成功。如今，TCL在海外的手机业务发展势头强劲。

“在海外，TCL的手机业务甚至比华为、中兴都更好，预计明年的利润在10亿元以上。之所以有这么快的发展，都跟当初并购阿尔卡特有关。”王红波说。

在他看来，TCL并购阿尔卡特之所以可以称之为成功的案例，在于当初并购阿尔卡特时，后者仅是一家研发性公司，制造都外包，而TCL则有自己的制造业，二者刚好可以互补。

除了这起并购案外，在传统制造业领域也有成功的先例。

2012年初，三一联合中信基金并购德国普茨迈斯特（俗称“大象”）100%股权。其中三一出资3.24亿欧元，占股90%。

普茨迈斯特是欧洲最大的混凝土泵车制造企业，而三一重工则是该行业内中国最大的企业。三一并购“大象”所看中的，便是后者在混凝土泵车的研发能力。

三一重工总裁向文波谈到这起并购时称，收购“大象”为三一国际化进程缩短了5-10年时间，并且减少了一个竞争对手。

而2013年3月，中海油完成对加拿大尼克森公司的并购则被认为是资源领域少有成功的大型并购案。此前，该领域中80%的海外并购都被认为是失败的。

中海油内部人士曾告诉经济观察网，此次收购之所以成功，一个关键的因素就是吸取了当年收购优尼科失败的经验，更加注重前期的调研，并购过程中的策划应变能力强，整个过程中严格保密。

中国五矿集团国资重组事务专员刘立军在参加“第十二届中国企业实施走出去战略论坛”时表示，成功的海外并购一般有四个共性：一是战略明细，并且这个战略能够得到内部各决策部门的认同；二是项目策划能力和管理能力很强；三是项目决策能力强；四是后期整合能力强。

张云起则认为，涉足不熟悉的行业，90%的都不会成功。