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王振华详解新城跻身TOP10密码:二十五岁功在不舍

谢敏敏2018-07-06 09:56

(图片来源:全景视觉)

经济观察报 记者 谢敏敏 “虽然实现了千亿目标,但是我还要思考如何把新城控股(以下简称“新城”,601155.SH)推到新的高度,就像我们举办的徒步活动,要一直走下去,一直前行。”新城控股董事长王振华对经济观察报强调,迈过千亿门槛之后,新城提出了“二次创业”的概念。

在上半年的尾巴上,新城杀入其在中国房地产江湖历史最佳座次——行业前十。按照克而瑞数据,其以销售金额达到971.6亿元,销售面积770.9万平方米,双双位列第八名。

这家诞生于1993年的房企初创之时仅有5名员工和100万元启动资金,用农村包围城市的方式在常州市周边开发建设,直至1998年才进入常州市区,此后依靠快周转迅速成长,每一个步点都相当精准:

2009年,新城将总部搬迁至上海,并逐步走向全国化;

2012年新城控股上级公司新城发展在香港上市;

2015年新城控股在A股上市,成为首家成功实现B转A的民营房企。自2015年开始,新城迎来了规模的爆发,成为过去数年来窜升速度最快的房企之一,近两年其复合增长率高达99%;

2017年更是首次迈入千亿门槛。

王振华表示,在房地产调控的环境下,对市场的研究格外重要。新城内部提出了“一城一策”市场研究周会制度,要求对每个区域、每个城市,甚至每个城市的每一个片区进行研究,每周一次召开会议,由王振华亲自带队。

这家千亿房企掌门人过去几年来鲜少出现在公众媒体视野。和一些热衷于跑步的房企大佬不同,据悉王振华酷爱健身和徒步,新城内部每年都要组织两次徒步活动。

处于二次创业阶段的新城,内部也正在悄然发生变化。例如在管理架构方面,新城住宅开发事业部原来是城市公司管项目的三级架构模式,但随着规模扩张,近日新城新增了十大区域公司作为试点,变更为区域公司管城市、城市公司管项目,形成了从总部到区域、再到城市公司、项目的四级构架。

访谈

经济观察报:在住宅开发企业中,新城很早就布局了商业。在业务扩展上,未来有什么样的规划?

王振华:从战略层面上来说,会坚持“住宅+商业”双轮驱动的战略,应该说这两年快速发展也得益于双轮驱动。未来我们在住宅开发、商业运营上,会继续不断提升核心竞争力和竞争优势。尤其在商业方面,吾悦广场已有70多个项目在建或开业,吾悦广场拿地的模式,包括在和政府的交流沟通中,还是有很大的优势。

吾悦广场创立于2012年,经过多年运营,已经形成较好的品牌知名度和较大的市场影响力,目前已经开业24座,今年还计划再开业17座。去年,吾悦广场租金及管理费收入10亿元左右,今年会翻一倍,达到20亿元的规模,未来几年还会保持快速增长。

商业运营能力,是新城着力打造的核心竞争能力之一。目前,我们的商业管理事业部有近4000多人,专门从事吾悦广场的招商、运营管理等工作,其中经理级以上的中高级商业管理人才700余人。新城还形成了业内少有的商业地产一体化开发的优势,即从项目获取、开发建设、运营管理到资本运作,一体化操作,由一个核心团队统一管理。

我们也希望,在房地产开发业务跻身行业第一梯队的同时,能够成为中国商业管理运营的领导者。

住宅方面,很多公司都在提高周转,但要真正做到高周转其实很不容易。因为高周转不仅仅是资产的高周转,关键还是资金的高周转,拿了土地以后怎么样几个月以后又变成现金流,拿了现金以后又变成土地,土地以后又变成了现金流,这个谈起来容易,做起来很难,有的公司讲“三六九”,有的说“三五六”,做到最极致的就是碧桂园模式。

看着是一堆数字节点,实际上高周转要靠每一个模块的能力提升。我们大家都在看足球比赛,足球比赛每一个队员都必须要是最佳状态,才能确保赢得比赛。只要有一个人传球传不到位,就不可能把球踢进对方球网里,房地产也一样,还是要做好每一模块。

新城控股除了聚焦于房地产,大的新城体系内,还做了儿童乐园、电影院线、养老等,像我们的威信广厦模块化建筑基地,装配率可以达到98.5%,也是绿色地产的示范企业,我们未来也会继续在产业链上下游进行延伸。

经济观察报:从去年以来金融去杠杆给房企带来一定的压力,新城的融资情况如何?

王振华:今年融资这块,金融监管政策把表外融资放到表内,加强监管,所以出现了资金紧张情况。我们的举措,首先,经营要靠自己,快速销售,提倡高周转,所以我也讲了,要快销售,快回笼,资金要快速到位。

第二,拓展我们的融资渠道,融资渠道要宽泛。新城借助境内外双融资平台,通过发行美元债、公司债、ABS、ABN等多种方式实现融资。凭借良好的业绩表现,公司在各大评级机构的信用等级评价都比较高,融资成本可控,公司2017年整体平均融资成本为5.32%。

新城控股今年上半年已发行总额度13亿美元的美元债,6月份,总额47亿元的私募债发行也已获交易所审批通过。多元化的融资渠道和较低的财务成本,成为公司业绩快速增长的有力保障。

经济观察报:怎么看待目前房地产市场以及下一步的走势?过去几年新城能够快速崛起也得益于三四线城市的布局,三四线城市的红利还会继续持续吗?

王振华:政府层面,三规合一,把原来分散在不同部委的规划职能集中到一起,减少多头管理,倡导节约型用地。这样一来,一定会大大减少建设用地的总量。所以,在建设用地资源越来越有限的情况下,就房企而言,从战略层面来讲,还是要增加获取土地,增加储备。

关于三四线城市,政府提出要就地城镇化,发展小城镇,就近吸引人口就业,把村里面的老房子拆了,建到一起,大家聚集在一起,建到乡里去,这样乡就越做越大。现在的乡,基本上是一个乡有10-15万人口,甚至到20万人口。原来的乡比较小,都是两三万人口,现在的乡基本上是原来的三到五个乡合并成一个乡,所以我们认为在小城镇建设上面未来也是一个很好的方向,会有很大的红利。

另外,因为一二线城市调控以后,需求就往三四线城市走,造成了三四线城市一下子增加了销售。从1-5月份数据来看,一二线城市实际上总量是平的,上海是减少的,东部一二线城市是减少的,但是西部二线城市是增加的。三四线城市,是增长的。

就新城来说,现在的土地储备的比例在一线城市大概在10%,二线城市40%,三线城市40%,四线城市10%,基本上是这样的“1441”布局,接下来四线城市的占比还可以适当提高。现在农村,男方结婚,女方提出你要在县城有一套房,而且必须配辆车;还有,你到省会城市去,文化上会有一些差异,好多人还是愿意在三四线城市落户,这是未来的趋势。我认为,三四线城市的红利还是会有一段时间,未来3-5年都有比较好的机会。

经济观察报:过去3-5年时间里面,三四线城市货币化安置应该算是三四线房价“起飞”很重要的动力。棚改货币化安置的收紧,会不会对三四线市场带来较大的影响?

王振华:三四线城市的市场,这几年发展很快,一是农民进城造成的,二是棚改推动,还有一块是改善性需求的释放。推动三四线城市市场发展的主要动力,是农民进城,这块是最大的。棚改它有推动作用,但不是最主要的。大家可以看到,中西部城市和我们长三角地区,它的棚改,时间上差10-15年的时间,长三角在2005年时候就开始棚改,江苏和浙江,当然珠三角地区也是,这些区域的很多城市已经焕然一新了,已经变得亮丽了,但是很多中西部城市的棚改,这几年才比较快的推进。原来我们长三角地区的拆迁安置也不是货币化安置,也都是实物安置。至于三四线城市,它自身有需求,如果不是棚改货币化补贴,它也会有房地产市场的较快增长。

经济观察报:在三种动力当中,棚改的推动作用,占到多大的比例?

王振华:就三四线城市而言,棚改的推动作用不是主要的,最主要的推动力主要还是城市化进程,农民进城和改善型需求,占据了市场绝大多数的比例。以新城在三四线的布局为例,主要还是集中在长三角、珠三角等经济发达地区的三四线城市,市场改善型需求很大;中西部地区的布局,主要是在都市圈及都市圈周边,基于对当地市场的判断,城市化进程正处于快速增长期,农民进城、返乡置业、人才引进等需求市场很大,市场缺口大的城市就是新城重点布局的方向。

经济观察报:新城在“千亿元年”的节点上,提出了归零心态、二次创业,提倡奋斗者文化这样的理念,是怎样一个考量?

王振华:因为新城一直在思考,不断挑战和实现目标以后又树立新的目标,我们提出一个口号,新城人前面永远有一座山,意思就是要攀登一座又一座的高山,要跨越一座又一座的高山。

发展到一定的程度,好多企业会遇到瓶颈,到了一定规模以后,很难再往前跋山涉水。今年我们统一思想,我们虽然实现了千亿的目标,但是我们还要思考如何把新城推到新的高度,就是大家要有一个归零的心态,重新出发、二次创业。

我们提倡奋斗者文化。奋斗者文化其实就是创业文化,是品德、价值观、能力、吃苦耐劳、持续努力和高绩效的综合体现,最后的落脚点是高绩效。

对于员工个人和团队的艰苦奋斗,成果突出的,公司一定会给予表彰、鼓励。从今年起,我们每季度在员工当中评选“奋斗者之星”,给予一定奖励。我们创造的奋斗者文化和机制,一定要是务实的、落地的、持续的,让新城成为创业者、奋斗者的乐园,公司也是奋斗者和创业者的平台。

站在新的起点,我们提出“二次创业”,倡导奋斗者文化,是希望全体新城人能够归零心态,再次出发,永葆创业激情,从这座山再跨越另一座更高的山峰。

经济观察报:2018年,新城控股的销售目标是1800亿,中远期的战略目标是进入世界500强,你认为新城要完成这样的目标,还需要做哪些方面的准备?

王振华:公司要实现更大的发展,首先从战略这块要进行调整,布局上,坚持“1+3”(以上海为中枢,长三角为核心,向珠三角、环渤海及中西部地区扩张)的全国化布局模式,但要把工作做得更细,这样才能把我们的战略落实得更加到位。

现在我们在下沉,因为一二线城市在调控,要适当增加进入三四线城市,在下沉的过程中间,要通过组织构架的相应变革,来做细、做深、做透,下沉到三四线城市。住宅开发事业部,我们原来城市公司管项目,现在区域公司管城市,城市公司管项目,总部到区域、再到城市公司、项目形成四级构架。四级架构,流程就会变长,怎么避免?就要在管理上下功夫,加速流程审批的速度,提升效率。

还有就是组织保障、人才队伍建设。我们原来每年招300人左右的优秀硕士生和本科生,叫做“新睿计划”。今年,我们提出“博睿计划”,2018年-2019年招300名博士生。因为博士生引入到公司以后,成才的周期会比较快,比如一个住宅项目的总经理,假如说你是本科生,打个比方要5年时间,假如说你是一个硕士生,最少要三年到四年时间才能培养出来,假如说是一个博士生,因为年龄有优势,阅历也有优势,学的知识面也有优势,所以可能三年以内就能培养起来,大大缩短了人才培养的周期,增加我们人才的厚度、增强基层的管理团队。

经济观察报华东记者
关注地产,常驻上海