经济观察网记者 高若瀛 在生鲜供应链摸爬滚打6年后，美菜重新梳理了自己的生意：供应商等合作伙伴被放在了更显眼的位置上。

显然，相比单纯卖菜，提供定制服务、参与设计餐饮渠道产品、开放供应链，无论是对市场还是资本，这样都更具想象空间。

想要理解美菜做的事情并不难：无论是1.0版本的规模供应链，连接“供需”两端，减少中间流通环节；还是2.0版本的供应链基础设施升级，面向产业开放供应链服务。美菜CEO刘传军自建仓储的逻辑，和当年京东刘强东非要重资产做物流的逻辑如出一辙。

当然，两家企业的共性在于除了老板都姓刘，背后还都有以“长期主义”为标签的高瓴资本的身影。

在刘传军最新的公开发言中，可以一窥美菜接下来的新生意：

搭建GaaS（Grocery-as-a-Service）食品生鲜供应链服务，提供从原料、采购、生产加工、物流配送、数据、金融等全供应链解决方案；把以前直接面对终端餐饮和大客户的供应链能力，开放给更多生鲜平台，成为这些平台的前置仓——意在横向切入、整合深耕下沉市场。

刘传军的想法是构建水、电、煤、网之外的第五根管道，希望美菜的供应链平台模式，能够解决生鲜电商平台的规模爬坡、仓配成本爬坡、区域扩张等问题。

这不禁令人想起2019年底，美菜遭遇的供应商风波，这本是美菜希望开拓县域市场的一种联营尝试，却因各种问题折戟。

相比其他轻资产、仅做信息匹配的生鲜电商，从性价比上看，美菜的物流成本和食材成本是有竞争力的。基因或许也决定美菜更熟悉下沉市场，但想深耕好这块领地，联合行业之力而非单兵孤勇，是一种新的发展思路。

成为行业的专业服务者——美菜思考市场的逻辑没有问题，但问题的关键在于规模是否足够大。因为他所面对的中国生鲜市场，规模已在2万亿级别，每年还保持着6%到7%的行业增速；餐饮行业也进入4万亿时代。

规模——也是刘传军在创业之初思考破解中国农业流转低效、供需失衡问题得出的答案。

一直以来这也被视为为美菜发展的底层逻辑。在任何场合，规模也永远是美菜人回答问题的终极答案：用规模整合客户需求影响上游价格、用规模整合资源提升效率、通过规模提效换取微薄利润……

但大到什么程度，大到什么规模可以真正实现企业盈利？

面对外界质疑，以前的美菜倒是颇具2B企业的特质，寥寥回应中只强调“还在持续投入”。如今，刘传军给出了答案：大到成为覆盖行业的基础设施。

要成为连接两个万亿市场的新通道，对于仅目前覆盖5000多家供应商、6年间服务200多万家餐饮店（2019年全国服务齐全的餐饮门店数量约1000万家）的美菜来说，显然这个路还有很远很远。

值得注意的是，仅目前维持当下这盘棋，美菜员工总数已达到35000人。面对这个新目标，组织架构的灵活度和敏捷性，是否足以配合公司业务的新调整，或许是美菜接下来需要思考的新问题。