EVA 央企考核的新规则(2)

在传统利润指标考核的情况下,企业制定战略时需要考虑的因素较为单纯,主要是产业界定与布局﹑产品与服务定位﹑差异化或成本领先的优先选择等,而战略目标则只须集中于盈利(利润)和效益(净资产收益率)的最大化。这就决定了,企业在考虑并组合这些战略构成要素时,因为仅仅需要满足于盈利和效益目标的实现,即可以一味追求更多的收入和更少的成本费用。例如,为了增加收入,可以不顾该收入是否来自主营或经常性业务,不顾是否需要大量的资本投入；为了减少成本费用,可以大幅减少技术创新所依赖的研究费用的投入。

但是,在引入以EVA为核心业绩考核指标的价值管理之后,来自非主营或非经常性业务的收入将在会计调整中被剔除；依靠大量资本投入获得的收入,在扣减直接与间接成本费用之后的剩余,还要与包括权益 (股东)资本在内的全部资本成本进行比较,当前者小于后者时,企业的价值指标会相应减少并抵消这些收入对利润的贡献；甚至,企业负责人在减少或抑制研究性支出以维持利润的水平时,却发现这种成本费用的控制不仅不会增加利润(本来因增加研究支出而增加的当期费用并减少的利润,却因为EVA考核要求将这些支出全额资本化,而使当期费用为零,因此利润并不因研究费用的增加而减少),反而削弱了未来的盈利能力和基础。所有这些,都是EVA考核或价值管理所要求的。由于EVA指标在业绩考核体系中的核心地位(最高的权重和最优惠的考核计分标准),企业在考虑产业﹑产品等战略构成要素时,不得不同时或更加优先地从EVA指标或价值管理的角度去评价战略实施的效果,去整体衡量不同战略选择情况下业绩考核得分的多少以至高管薪酬是否能达到最大化。

这种伴随着战略选择与制定过程的价值评价,即对于从个别到整体﹑从经营到投资各个环节决策的EVA指标衡量和综合业绩考核得分的计算,并且从考核得分与高管薪酬最大化出发,倒推战略选择的优劣﹑得失,对于央企从上至下的各个管理层次都是一个全新的课题,一个从理念﹑方法到操作各个层面都从未体验过的管理模式。尤其当业务运作流程﹑从价值链的起点到终点的跨度较长,集团组织架构庞大﹑层级较多时,这种价值评价的机制与操作的复杂性将变得难以估量。

不仅如此,在以往的战略(全面预算)管理阶段,追求最大的收入和最低的成本是十分直观的,几乎没有进行预期效果和考核指标得分比较的必要。相反,如果仅仅采用惟一的EVA指标或实施单一的价值管理模式,尽管其会计调整与全部资本成本测算也较传统管理模式复杂,但其复杂程度仍将是有限的,其决策的效果也较为直观。

游戏规则的根本转变

问题的实质在于,以盈利指标所代表的规模增长或最大化战略,与EVA指标所代表的价值增长或最大化战略,两个具有内在冲突与完全不同形成机制的指标并行发挥作用,使得企业的综合业绩表现衡量从战略﹑经营到投资的价值评价,对央企各级管理人员构成了严峻的考验和挑战。

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