EVA 央企考核的新规则(3)

其实,规模与价值并不是完全对立的,价值管理的引入,因为其与资本市场之间在价值的创造﹑衡量﹑实现与增长之间存在着天然的联系,随着EVA指标核心地位的建立﹑价值管理渗透到战略﹑预算﹑经营﹑投融资等各个方面,促使企业出资人﹑经营者与资本市场投资者之间在价值创造﹑价值判断与利益分享方面达到高度一致。在此基础上,央企欲建立大规模﹑高效率的资本融资与运作平台就有了坚实的基础。也就是说,有了资本市场的高度认同(只要企业追求价值创造)和积极响应 (投资者长期持有其股票),央企就可以享受海内外筹资的低成本优势,甚至由于高股价(无论是公开还是私募资本市场)支持的高溢价股份对低股价企业的并购,将有助于央企通过资本市场加快产业的升级﹑集中,以及全球化步伐。

但是,当这种对战略的价值评价与资本市场相联系,即将战略选择与融资成本﹑战略选择与并购的对价优势进行量化分析时,其价值评价将给央企带来更大的困难。

在EVA作为业绩考核核心指标的前提下,现行战略制定的习惯性做法和规范,或者说战略制定的游戏规则均将发生根本性的变革。

央企若不与时俱进,及时建立战略制定的价值评价体系,将会陷入规模与价值相互冲突或指标间变化方向分歧的困境之中。例如,进入或退出某一产业﹑加大或减少对某一产品或服务的投入,可能会增加利润但却减少EVA,或者相反；而综合业绩考核得分是增加还是减少﹑是否实现最大化,却无从判断。在这种情况下,央企的资源配置将难以优化或将处于盲目状态,特别是当考核期结束时,央企的努力与其负责人的贡献衡量﹑激励薪酬可能出现事与愿违的结果。特别是在EVA为年度考核的情况下,2010年起及其后各年的央企负责人经营业绩考核,如不解决双重指标的对立问题,价值管理将难以达到预期的效果,央企负责人的努力﹑贡献将很可能与其薪酬水平背道而驰。

因此,在相互对立的指标之间建立协同关系,惟一可行的途径只能是建立战略制定的价值评价体系,即对战略制定过程中的各个环节,针对不同战略选择,同时计算利润与EVA指标的预期数值,并据其进一步计算业绩考核的综合得分与高管薪酬的水平,然后,根据综合得分与高管薪酬水平的比较和最大化模拟测算,以选择并制定最优战略。在当前形势下,这一系列评价体系的建立已是刻不容缓。

(作者为北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理)

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国资委日前召开部分中央企业经济增加值考核工作座谈会透露，从2010年起，国资委将在中央企业范围内全面推行经济增加值（EVA）考核。目前，考核实施方案正在进一步修改和完善之中。按照EVA考核，央企排名将会大变脸。

目前，国际上已有400多家知名企业应用EVA。国资委实行经济增加值考核主要有三个目的：一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。

国资委从2003年开始以出资人身份对央企负责人进行考核。按照国资委规划，对央企的考核是以三年为一个任期，国资委对央企考核已经走过了两个任期，第一任期对央企考核以提高经济效益为导向，第二任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。在对央企第三任期的考核中加入EVA指标，体现了国资委鼓励央企追求发展质量，而不是盲目做大的思路。

2008年自愿参加国资委EVA考核的企业共有93户。目前国资委尚未公布按照EVA考核后央企新的排名，但至少有一半以上央企的EVA为负值，正处于规模扩张期的央企排名更是相对靠后。

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