经济观察报 记者 沈建缘 2010年7月初，东软集团董事长兼CEO刘积仁感觉到难得的轻松，不仅因为有整整一周的时间，他可以停留在沈阳的东软大本营，而且最近传来了好消息——从芬兰收购的手机软件业务开始盈利，收购的另几家企业财务指标也都健康，东软在欧洲的业务相比之前有5倍的增长。

“财务部门的同事正忙着给他们发奖金。”刘积仁笑着对记者说。这位55岁的企业家近年似乎添了更多白发，但这并不妨碍他在穿梭般的各地飞行之后，仍能精神饱满、心情愉快，“我很高兴这么快能兑现当时的承诺，由于他们的拉动，东软未来50%的成长已经没有问题，而且在行业中确立了领先地位。”他说。

筹谋

2008年上半年，东软整体上市。此时的东软已是中国软件外包的佼佼者，解决方案覆盖电信、电力、社保、金融、医疗，以及手机等多个领域。然而在过去的三年半里，印度的服务外包企业占据了全球80%以上的市场份额，来自欧美企业的高端业务机会都被他们垄断。当金融危机重新改写8500亿美元的IT服务市场的竞争规则时，东软30多亿元的年收入和不到集团收入30%的欧美市场业务就显得十分单薄。

刘积仁断定，当IBM这样的IT服务巨头也开始了解中国，并且以中国的人才成本和价格提供高质量的产品和服务的时候，东软的本地化优势就有些摇摇欲坠了。

“仅仅认识到大势所趋还不够，动作还得够快。”并购是最快的途径，“金融危机促使东软更快行动。”刘积仁说。

金融危机的影响尚未结束，2009年3月，东软试图收购国内服务外包排名第二的企业大连华信，后者在日本有相当规模的基础，但对方董事会无法达成一致未果。东软此时已经对外发出了信号，公司正加速向更广阔的市场扩张，以应付那些正在试图瓜分中国市场的国际化对手。

2009年被定位为东软“国际化年”。

对于东软而言，国际化意味着将其后端的技术力量与全球的市场销售和研发能力进行重组。这一重大调整不可能仅仅发生在沈阳或大连。按照刘积仁的预想，如果东软将业务分散到世界各地的分支机构中的话，在中国的软件开发力量可以发挥其低成本优势，而在其他地方则可获得最接近客户的高水平雇员。

围绕这个目标，刘积仁开始布局在欧洲的战略。

真正推动东软海外并购进程的是另一个人的加入：克劳斯·西曼——原SAP北亚区兼大中华区首席执行官。

2008年年底的一个下午，德国慕尼黑广场上阳光灿烂，刘积仁和多年老友西曼坐在街边喝咖啡。刘积仁感佩于老朋友富足惬意的退休生活，很想让对方与自己分享一下感受：“克劳斯，每个人都梦想有你这样的生活。”

没想到对方回答：“没劲”。