找平衡

并购后的整合最大挑战在于怎么让海外团队将技术和经验有效地传递，这不仅是让谁为谁工作的问题，要让被收购的公司成为东软的一部分。

这或许是并购项目中刘积仁做的最重要的一个布局。刘积仁曾对佛柯说，“这些人 （指国内汽车电子业务的技术团队）你都得管了，他们的幸福都交给你了。”

现在，东软德国的团队成为东软汽车部门的总部，和几百人的国内团队进行组合。“这就是我们的目标，完成整个业务线的整合。”负责手机业务整合运营的东软集团副总裁陈锡民说。

东软甚至设计出专门的数学公式，这样在获得业绩达标的消息之后，可以及时判断出前线的将士们应该获得的奖励。

在完成并购一年后，当初制定的东软国际业务成倍增长和快速增长的目标基本实现，海外并购公司也都无一亏损。

“这不仅仅是钱，而是给员工的自信。证明我们战略是正确的。”刘积仁说。西方企业开始在反向创新，将新兴国家的成果用于发达国家，而东软的反向创新则是从发达国家寻找创新机会用于新兴国家。

下一个战略方向是医疗。“会在两三年之后看到欧洲和美国有全新的布局。”刘积仁说。

最近东软做的一次员工满意度调查显示：“员工对并购后的公司未来发展方向还是不清楚。”事实上，很多中国公司都曾尝试建立全球整合的研发和销售的巨大网络，但成功的例子并不多。虽然欧洲业务已经翻了五六倍。但谈到整合，东软的管理团队并没有显得非常乐观。

他们相信，还有一段苦日子需要熬。“这个事情值得东软消化一阵子。”陈锡民说，“东软也是头一回，在短短一年内做了三次收购，尤其是对后端团队的跟进，运营体系如何支持海外业务单元有很多功课要做。”