李晶

这是一家高歌猛进中的公司，所有人都能感受到它燃烧着的激情与理想主义色彩。人们关心，在疯狂成长中，这家表现优秀的公司对“伟大”的热切渴望，终究能否化为现实。

5月1日，宁高宁站在中粮集团(以下简称“中粮”）位于世博会浦西园“食博汇”的柜台上当起了推销员，他手拿饮料招待游客，在他身后竖立着一个中国地图造型的巨大展架，上面陈列着印有“中粮集团出品”字样的各类食品，“这是‘福临门’大米、金帝巧克力、五谷道场方便面……”宁高宁向游客兴奋地介绍着他庞大的食品帝国。在“食博汇”大厅里，LED屏幕上反复讲述着中粮食品如何从田间到餐桌的全过程。中粮集团总裁于旭波说,这是一个小窗口，向全世界展示中粮在“米面油、肉蛋奶”的全产业链布局。

人们记得,从2004年底“空降”至今，中粮集团董事长宁高宁一直在为这家拥有漫长而庞杂产业链的巨无霸寻找最适合的商业模式。最终，他和盘托出了“全产业链”的方案。首先登上舞台的是一系列的闪电收购。2009年2月，中粮正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面领域；两个月后，投资40亿元在北方建粮油基地；同年6月,推出自有品牌“悦活”果汁，与此同时，出手20亿元投资新疆林果业；7月,联合厚朴基金收购蒙牛20％股权。

在令人眼花缭乱的并购的同时，中粮各大业务的产能也在高速扩张中。“中粮围绕全产业链的并购与发展，其速度之快令人惊讶。其中，发展最快的业务是米业，外界用‘米业速度’来形容。”智道咨询总裁张凯说，“中粮就像一列高速行驶中的火车，而米业就是火车头。”据悉，2004年之前，中粮米业自有产能为零，目前自有产能已超过50万吨。今年，中粮还将在这一领域投入20亿元，新增150万吨产能，这意味着产能在一年之内翻了三倍。而中粮大米部总经理杨红则向经销商们提出了 “65万吨销量，覆盖60000个终端门店”的渠道建设目标。

2009年初，宁高宁给杨红定的目标是在五年内，在国内米业市场做到100万吨的销量。如今，宁高宁把这个目标变为五年内把中粮米业内销规模做到200万吨。宁高宁曾毫不掩饰地夸奖：“没想到杨红做得这么快。”4月13日，中粮米业2009年业绩公布，实现了34.8万吨的销售业绩。而于旭波说，中粮希望销售目标还能够进一步向前提高一大截，“200万吨的目标不够，指标还要增加，每年4000万吨的商品粮，中粮至少也要占到10%的市场”。于旭波并非戏言，中粮已经为这个目标做了准备，今年在黑龙江、吉林、辽宁、江苏、宁夏等水稻主产区投建超过10个大米加工基地，总产能超过200万吨，确保上游原粮掌控。而在收购中谷粮油集团之后，中粮又相中华粮集团。去年11月，总投资额3.14亿元的中国首个临港型大米加工厂——中粮米业(大连)公司投产。

“中粮大米要用三年时间完成别人十年的进程，”杨红说，“这是我们一开始就定下的目标。”

上游的激情生长

在2009年的一次内部会议上，宁高宁与中粮米业签约的种植户代表聊天，向他们请教有关稻米种植的知识，这些种植户有来自农垦系统农场的场长，有中粮水稻合作社的社长，还有个体农户。

“中国国内稻米种植的现代化程度、稻米加工企业的合同种植规模，都还不能与跨国粮商相比。”宁高宁说，“因此全产业链的重中之重，是上游的自给。”

正因为如此，在大米供应源头一边，中粮正在不断扩大与农户的合同种植面积。2009年，中粮合同种植面积15.7万亩，到今年这个数字要达到40万亩。

杨红表示，中粮米业现有三家大米加工厂，今年底会部分投产。除此之外，中粮集团也正着手在新疆和陕西建立两个综合性产业园，实现粮油一体化加工。与农户签订大米种植合同，只是中粮米业落实全产业链的第一步。目前，中粮米业已建立了四大种植基地：在东北黑龙江、吉林、辽宁主要种植粳米；在江西建立了籼稻种植基地。杨红说，通过合同种植采购的大米占到中粮米业现有加工所需总量的20%；另外的部分来自有战略合作伙伴关系的粮食种植大省的采购，以及贸易采购。她表示，中粮米业将继续扩大合同种植面积，提高订单种植稻谷在采购总量中的占比。

1989年8月，杨红进入中粮集团的时候，这家公司还只是一家政府授权的从事大米进出口贸易的主渠道和窗口公司，最初只是单纯的出口＋贸易业务模式。经历过太多的丰歉旱涝，杨红见证了中粮企业转型中所面对的种种困难，而如今中粮大米的发展模式也并非一蹴而就。

在转型中，宁高宁曾考虑用内贸拉动集团向前走，可行不通。500公里以上的粮食跨省商品交易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变；他又想到能否在现有架构下，加大对中粮所有粮食品种加工环节的投资，以加工来带贸易。然而，他很快发现，只有再向前走，离市场更近，中粮才能解决“我是谁”的困扰。于旭波认为，提供米面油肉蛋奶之类的品牌产品，也可能是新时期中粮最大的一个 “政治任务”，“必须从这个角度把握好”。

抢占下游

对宁高宁提出的 “全产业链”模式，中粮内部的理解是，并非现有的每个业务单元都要形成从田间到餐桌的绝对完整链条，而是尽可能地往上游追溯、向下游延伸形成出口。所以在上游加速生长的同时，做大下游“出口”则是另一重要环节。分析认为，中粮作为国有企业，在上游资源、政策等方面具有很多优势，但是和丰益国际等全球巨头相比，其在下游品牌的推广、渠道的占有等方面无疑还是存在着很多短板。

杨红说，中粮小包装大米今年要覆盖所有省会城市、50%的地级市和30%的县级市。目前中粮各个品牌小包装大米占商品粮大米市场的1%，超市份额占10%。而中粮的目标是三年内实现小包装商超市场占有率达到15%-20%。为此，今年中粮米业的产业链工作重心开始下移，着重做强下游，完善销售网络。

于旭波说“全产业链”关键是打造下游的出口，建立与下游的经销商的战略合作关系，不过，在整个产业链条上，最难把握的还是营销渠道。小包装大米市场竞争激烈，消费者极其分散，对任何一个竞争者来说，物流和渠道都是制胜的关键。

此外，中粮的竞争对手们看起来异常强悍。比如，益海嘉里凭借在食用油销售渠道上的多年经营，已建立了庞大的物流、营销网络；而金龙鱼大米已经利用食用油的品牌影响和销售网点，自由进出零售渠道。

宁高宁在2009年中粮领导力营销管理培训研讨会上强调过这样一句话，“一定把最后的销售环节做彻底，最终才能实现产品的价值”。“渠道”是中粮米业全产业链至关重要的支点。最近中粮米业正在实行百户千店万家的计划，培养至少100户典范经销商作为福临门大米渠道的中坚力量，建设1000家福临门大米形象店作为终端核心。

激情与风险

早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类，收缩于七大业务群、34个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初，宁高宁进一步将集团业务调整为九大业务板块，分别是贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。

“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里，做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”但这就好像一盘未下完的围棋，各个角落已经打通，但如何满盘皆活还需思索。

在他看来，即使这九大业务板块各自发展得都很好，但在分兵作战的模式下，中粮永远也无法成为一个伟大的企业。2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。他说，如果把中粮的资产重新排序，排序的规律是从 “出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆进来以小包装油出去，小麦进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后联动的机器。

宁高宁表示，今后在行业开放、竞争日益激烈的市场中，中粮集团这个曾经安逸于市场垄断地位的国有企业将逐渐主动站立起来，通过兼并重组迈开有限相关多元化转型的步伐，并试图借助资本市场飞奔——这在很大程度上也代表着宁高宁一贯的做事风格。

不过，“全产业链”并不是一件容易的事。各业务链条之间的协同作用只会是 “雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。宁高宁自己也坦言，发展“全产业链”最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，中粮各产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。

“‘全产业链’的风险在于‘一荣俱荣，一损皆损’，使品牌经营管理的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然连带全局，甚至会损害母品牌及其他品牌，所以要谨防‘多米诺骨牌’效应。”张凯说。

“中粮集团目标是远大的，最终福临门品牌在粮油行业要取得与中粮集团相吻合的地位。”宁高宁如是说。按照他的构想，从原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。

为了适应全产业链的高速发展，中粮的内部也在不断变革中。比如为了表示对大米业务的全面支持，于旭波对杨红进行放权，今年各地设立办事处，杨红不必再找他签字。谈到对大米业务的支持，宁高宁表示，“投10个加工厂本身都不成问题，但是要看能不能卖出去，现在中粮大米、食用油事业部办公大楼以‘福临门’命名，就是为了给他们以压力，一定要做好。”