经过近一年的市场调研、产品研发，昨日，龙湖发布消息，正式试水养老业务，首个养老项目将落地重庆，将以高品质的养老服务辐射银发市场。

龙湖在主航道外再拓养老产业，与其发展战略紧密相关。年初，龙湖集团CEO邵明晓对外阐释“空间即服务”理念：如果做好人和空间连接，用服务把纽带搭起来，这个事就变得非常有意义，不单单是个赚钱的事，更多是为社会创造价值。

龙湖这个著名的豪宅专家，曾以住宅的品质和服务在房地产规模时代树立标杆，也曾因发展商业沉淀资金遭受规模质疑。如今，除了规模榜稳健保持前10，龙湖精细化运营的商业、快速崛起的冠寓、外拓的物业以及试水的养老业务，正覆盖全龄生命周期服务需求，描摹出更加宏大的空间和服务版图。

这无疑站在了当下房地产开发的新浪头上——城市化进程中，越来越多的需求会物化在实体空间内。延续空间开发能力至空间运营和服务能力上，是走向房地产下半场最重要的一个转身。

空间即服务

试水养老产业，是龙湖响应国家养老政策，应对人口老龄化，升级养老服务的重大战略尝试。在这背后，龙湖已打造出一套专业、温暖、自在、高品质的服务体系。

龙湖养老团队建立照护体系、康复体系、餐饮体系、社工体系等四大服务体系，针对活力长者、介护长者、失智长者等不同客群，提供全方位的医康养护服务、“用五味、养五脏”特色适老化营养餐、“青椿之歌”等亮点社工活动。第一阶段，龙湖将优先在北京、上海、重庆、成都等核心城市布局，打造专业养老机构。

而在养老之外，龙湖的空间业务还涵盖住宅、商业地产、长租公寓、物业等多个领域，未来还将向产城等空间延伸。

除了住宅，龙湖布局最早的要算商业空间了。龙湖运营的第一家购物中心可以追溯至18年前，这家商业地产老兵，过去每年以销售回款10%为上限用于商业地产发展，近年更是加速规模扩展。

在龙湖的理解中，购物中心不仅仅是一个建筑载体，更是一个有温度有情感的空间，龙湖商业对其定位是“转念即达的欢乐入口”，以天街为代表的购物中心不仅是链接龙湖业主、租户的纽带，也是龙湖商业与更广泛人群发生故事的空间。

同时，龙湖以超级IP集群的创新践行不断吸引消费者沉浸在天街营造的故事场景中。龙湖商业每个天街都是一个超级IP，围绕剧本在空间打造、业态引入、场景营造、客户服务等各个环节创新精进，并在共享空间中持续营造IP化场景，融入社交、艺术、人文等属性，给消费者带来多元化体验。

除了商业空间内容上的丰富，龙湖还对空间规模提出目标： 2020年，开业商场数量超40个，租金达到60亿元。

这一目标正在有序推进中，截至2017年底，龙湖已开业商场数量26个，租金收入超过25亿元，开业商场总客流量3.15亿人次，尚有大量项目在筹备和储备过程中。

龙湖商业的发展速度不容小觑，2014年，租金收入仅3.8亿元，其中重庆北城天街占了半壁江山，至2017年，无论是租金的绝对值还是各项目的均衡性都有了大幅提升。

商业地产之外，响应国家“租购并举”政策号召，龙湖在行业内首批开展长租公寓业务。依托自身在空间获取、建造以及运营方面的能力，针对20—35岁年轻群体的租住需求，研发出以“冠寓”为代表的长租公寓空间类型。

截至2017年底，冠寓开业房间超1.5万间，开业超过6个月的项目平均出租率达到91.7%，三年内冠寓的任务指标是争取进入行业前三，营收规模实现30亿元。

龙湖为冠寓赋予了一个崭新的概念——CityHub。冠寓把一个门店定位为一个CityHub，作为城市综合网络的汇集点，使人才政策、生活服务、商业配套、创业办公、信息物流、文化娱乐等，相互交织联动，贯通整个城市的生活资源为租住人群所用，建立综合租赁社区，将租住人群和空间深度连接在一起。

冠寓北京酒仙桥店、上海乐山路店是这一产品的典型代表，它们使上楼回家、下楼工作、随时逛街这种理想中的生活方式成为了可能，满足了城市新兴活力人群的生活需要。

物业服务是继龙湖住宅、商业、长租公寓之外的第四个主航道业务，成立于1997年的龙湖物业，借助科技与互联网等技术手段，已实现自主运作的科技创新。

2017年，龙湖物业累计合约管理面积超2亿平方米，连续9年保持90%以上，借由物业延伸而出的社区服务领域，则是布局线下入口的重要渠道，在底层通过业务的驱动打通渠道，以应对商业模式的变革和客户需求的升级。

随着业务触角扩展，龙湖物业不仅实现在住宅、写字楼等服务空间的外拓，并在今年1月进驻重庆西站，成为重庆首个交通枢纽全面引入物业服务，实现铁路综合枢纽物业服务一体化案例。在无锡，龙湖物业于元旦进驻东方航空无锡项目园区，为机务楼、综合楼、出勤楼、候机楼等提供专业物业服务。

布局四大主航道业务，试水养老、探索产城等领域，龙湖正积极参与城市空间营造与服务，秉承空间即服务的理念，通过数据化、智能化，做连接人与空间的未来企业。

稳压器

空间即服务，按照龙湖的说法，即洞见未来生活、工作、社交场景，在产品和服务层面持续创新；参与城市空间、服务重构，尤其是在城市、商区、社区、住区的机会；聚焦于大流量、大容量的客户，占据城市及交通的重要节点，打造生活圈消费地；把握人工智能，大数据等新技术趋势，创新业务模式，提升数字化竞争力。

可以说，这已较传统的住宅开发商有了质的飞越，创新领域素有领先半步是先进，领先三步是先烈的说法。

房地产业不乏在这些领域抢先三步的企业，平心而论，做得出众的不多，反而是万科、龙湖等主业根基牢固的稳健型房企，通过内部创新激励在商业、长租公寓等领域更快地崭露头角。

在多次年会中，龙湖都提出过商业是龙湖利润的压舱石、稳压器。2017年，龙湖核心净利润为97.7亿元，同比增长25.9%，毛利同比增53.3%至244.4亿元，毛利率33.9%，集团核心税后利润率由上年同期的15.6%上升至18.3%，核心权益后利润率为13.6%，毛利率和净利率水平都保持在行业领先的位置。

反身来看龙湖目前的空间服务业务发展，其最大的稳压器又何尝不是龙湖多年稳健经营打造的基本盘面呢？

先看商业地产领域，龙湖的商业和住宅是一个整体，财务支撑能力强，商业的折旧等成本算总账，这是保证龙湖商业回报率的重要原因。而在龙湖商业快速崛起的路上，地产销售回款的投入坚决且力度颇大。

长租公寓领域同样如此，龙湖有自己的成本控制计算模型，对集采、价格、运营等成本控制得非常严格。对长租公寓拓展，龙湖有一个全景计划，即7天内判断一个项目是否值得获取，获取项目到开业运营的周期控制在五个月左右。这意味着，从拿项目、出设计、施工到验收，每一个环节的计划甚至会精准到半日，以此从成本计算和运营体系上降低成本，提高利润空间。

控制成本，尤其是资金成本，对进入运营时代的房企来说，意义尤其重大，这直接关系到投资回报率，对后续的合作经营以及退出方式都有着重大意义。

多年来，龙湖地产一直注重打造扎实的财务盘面，坚守高回款率，多渠道、低成本融资能力更进一步凸显优势。

龙湖集团2017年的平均借贷成本降低至年利率4.5%，平均贷款年限5.92年，这是龙湖历史上的最优水平。集团综合借贷总额774.0亿元，净负债率47.7%，在手现金267.6亿元。

手握一手好牌，此刻的龙湖，也是在以全新的姿势向着新目标迈进。

李悦/文