“到2020年，企业与人之间的互动将有85%是数字化，不需要人工介入。人、企业、万物被联接起来将使商业在数字海洋中前行。公司如何存活？

在10月9日举行的“AI时代人才发展观“论坛上，来自荷兰的数据流专家Ronald Van Loon向台下的企业和媒体提出这样的问题。

正如Ronald Van Loon的问题展现的前景，AI时代，无论是个人还是企业，所面临的共同挑战是，向一个未知的、无人领航的新纪元、新大陆进发，并参与构建一个新的智能世界，攀登新的产业高地。

中国人民大学商学院教授、华为高级管理顾问黄卫伟，中国著名管理学家和华为管理的长期研究者，则向Ronald Van Loon和参会的企业和媒体讲述正在向AI时代前进的华为——从2017年提出“将数字世界带给每一个人，每一个组织，每一个家庭，构建万物互联智能世界”的全新远景，华为通过战略、组织、人才、业务、平台战略等方面全面发力，推动17万员工组成的庞大组织、一个复杂的协作系统，向新的产业高地进发。并且方向明确，充满活力。

从30余年前从无资本、无技术、无人才、无管理的小公司，快速发展为关键产业领域的领先者。期间，经历了“华为的冬天”这样的重大挑战；经历了经济快速发展中的种种诱惑和考验——多元化泛滥、资本盛宴、泥沙俱下的创新浪潮……

黄卫伟认为，华为是一家在长期的挑战中发展起来的企业，也是中国不多的善于反思，并拥有卓越战略能力和管理能力的优秀公司。华为数十年前行中积淀和升华的企业之魂，不仅在华为公司向一个一个产业高地进发的过程中起到关键作用，更是对中国企业具有示范意义。

以下为访谈内容

管理辩证法：“方向”与“活力”如何平衡？

提问：华为在AI方面主张“先不要做大架构，先让各个领域单点突破”。不规划会不会做得比较零散？会不会造成重复投入，浪费企业资源？

黄卫伟：管理方向大致正确，组织充满活力，这是2017年华为战略务虚会上提出的主要方针。管理方向不允许出现大错误，这不光是资源浪费，更严重是延误时机，管理的方向是有边界；但在具体的组织内部也用顶层设计的方法去管理，这个组织活力就没有了。这两个方面要结合起来。

现在很难讲什么事情损失了资源或者是浪费了资源，很难判断。华为研究领域里面没有失败概念，证明“此路不通”也是对公司战略贡献，而且也是一种公司能力的积累，这个意义不亚于成功。

单点突破肯定人才是有重复感，但是没有一定重叠，没有一定重复，没有一定竞争，光靠规划看起来很经济，但是从效率来说未必是好的。市场的机制和计划机制这两个要结合，方向明确了以后，AI又处于初期阶段，可能更需要市场机制，在业务上实现单点突破，这个时期规划顶层设计反而容易看偏，反而容易误导。

提问：华为人力资源2.0里面提出了比较明显的引人注目一个观点，“不信任管理”到“信任管理”，您怎样评价这样的变化？

黄卫伟：华为99年开始花了很大力量引进西方流程化管理体系，这套体系引进其实就是基于“不信任”，基于“不信任”去完善流程，使得整个企业运行和管理摆脱对人的依赖。但是这套体系经过几十年建设，现在走到某些领域感觉有一点走过了，这就是为什么从“不信任管理”走向“信任管理”一个大背景。

创业阶段是“信任管理”，那时候没有流程，因为组织规模不是很大；但是组织规模大了以后用这种管理方式驾驭不了。当引进西方管理体系经过十几年完善以后，这个时候其实又可以有一种回归，就是否定之否定，在这样的体系下面更适合一种信任方式来进行管理，因为不怕失控。

同时，研究领域也不能用流程方式管理，开发还是基于流程进行管理。凡是确定性业务是基于流程；针对不确定性业务，人在里面作用还是很大，更多基于“信任”。当然也不是像创业阶段，就是懵懂的信任，而是基于现在数据运维高度透明的“信任管理”。

辩证法是一个基本的特征就是否定之否定，你沿着一个方向走一定会走到他自己的否定对立面上，然后经过否定以后统一吸收否定因素，再次否定就是升华。

走出创新窘境：面向客户的专注和聚焦

提问：华为有没有遇到“创新窘境”？

黄卫伟：创新的窘境，其中关于技术这方面，往往是因为不断追踪高端客户、高价值客户，使得产品技术含量过高、功能过剩，以至于超出了大众需求，这样就给新创公司提供了切入机会。新创公司运用更简单、更低成本方案就切入到这个市场，最后把这些优秀大公司颠覆了，优秀大公司被回不去的低端市场颠覆了。

华为提出了以客户为中心，就是要规范这个问题。客户为中心淡化了以后，技术过于超前，很可能变成了先烈了。现在的时代技术变化很快，华为研究方案出来以后两个轮子转动，一方面以客户为中心，客户需求导向为开发；一方面技术导向研究这个轮子。我和任总聊过，这个技术导向最终还是要回到客户需求上。

提问：通常企业做大以后必然多元化，华为现在产品越来越多，产品线越来越长，华为怎么看待多元化的问题？

黄卫伟：这个多元化不能笼统说，多元化有两种，一种是横向多元化，还有一种是产业链上纵向多元化。华为实际上是后一条路线，企业做大以后，业务组合一定是多元化，否则没有办法平衡风险。

华为在通讯设备产业做起来了，但是这个产业从性质上来说是周期性产业，3G设备装完了4G没有来就没有订单了，4G设备装完了5G没有来就没有订单了。华为从2011年开始拓展企业业务，特别是消费者业务分出来发展后，去年已经接近运营商业务，今年肯定要超过运营商业务，不但是规模超过，利润总额都要超过。

多元化性质是把增量市场和存量市场结合起来，纵向多元化上是把这两个性质市场结合起来，存量市场增长的时候，有运营商业务可以快速增长，增量市场下降，存量市场又可以补上去，可以度过艰难期，甚至可以在谷底可以弯道超车。华为的纵向多元化和互联网公司的横向扩展不一样。

提问：在发展产业平台的阶段，华为优势是什么？

黄卫伟：华为所处的领域，要做到领先就要聚焦，就要做产业门槛，没有门槛的产业是不值得做。没有门槛的产业一定会按照经济学规律，最后做到无利可图程度，平均利润率为零的程度。所以做产业就是做门槛，门槛就是技术、规模、经济、品牌等等。

行长远：经营态度和长远目标

提问：在华为的管理经验总结中，您认为最值得其他企业学习的方面是什么？

黄卫伟：这个总结最初是《以奋斗者为本：华为人力资源管理纲要》；然后是《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》和《价值为纲：华为公司财经管理纲要》。其中记录了很多华为长期的管理和经营原则。

比如华为的并购，赚大钱不赚小钱，不是以财务收益作为并购或者是对外投资目标，而是战略协同，就是提升自己的核心竞争力短板作为他的并购目标。

比如华为没有上市所以不追求外部价值，因此不支持不鼓励不投资内部创业。

企业内部有一种多元化冲动，一种自发冲动。优秀人才聚集起来，公司又建立了很好的平台，这样的氛围很容易激发团队在相关的领域孵化项目。但是如果偏离公司大方向，这样的创新对公司没有什么价值。产品出来以后，由于偏离了主航道，公司往往不会选择投入资源进行产业化。如果公司战略上不清晰，员工盲目创新，创新成果又不产业化，结果很可能是团队带产品跳槽。因为一旦跳槽出去成立公司，这是VC、PE求之不得的投资对象。这样的项目已经渡过风险期，有产品和需求，资本投入进去，注资上市溢价退出，反过来会冲击华为队伍，所以干脆不支持不鼓励。

华为内部还有一条原则，对于收缩业务只关闭不出售，都是非常厉害原则，按照西方标准为什么不出售，出售还可以赚钱，这是为什么？这里面站在华为视角深入就可以看得清楚，真正价值是在这些业务人身上，这个团队队伍身上，业务关闭以后人要留下来，人转到其他业务上面，出售就是连人出去了。

提问：华为为什么选择不上市，不上市是原因还是结果？

不上市既是原因也是结果，不上市必然有考量。长期战略性投入和短期目标之间会有冲突，上市之后很难平衡，西方这种讨论越来越多了，研究华为案例从西方上市公司来说，他最关注这家公司不受资本市场约束，他要做长期投资的时候没有人制约他这家公司就厉害了。

没有上市没有直接融资渠道，企业对内部现金流管理要非常严格，否则没有办法生存因为，现金流断了企业就陷入困境，现金流（往往）大量是占用在存货和应收账款上。华为财务状况非常健康，以至于埃森哲提出来免费给华为财经体系咨询，为什么免费？学一点东西，你走到前面了，世界上没有这样的公司，财务状况还这么健康，他们想知道这一家公司是怎么运作的，推而广之就可以到其他大公司里面收钱。

这是华为值得中国企业学习的地方，为什么说很难学习到，中国企业如果不端正经营态度和长远目标，从华为是学习不到东西的。