经济观察网 记者 王雅洁 从能源，到电力，到化工，渗透多行业且绵延一年有余的世界一流示范企业改革，正在推动此轮国资国企改革打开新的窗口。

按照国资委的预期，入围的示范央企向监管部门上报实施方案后，应在3年左右的时间内，在部分细分领域和关键环节取得实质性突破。

2019年初是3年周期的起点。回到2019年，彼时的中国中车集团有限公司（简称中国中车）、国家能源投资集团有限责任公司（简称国家能源集团）等入围企业，正在陆续寻找改革路径，包括市场化经营机制的突破，包括集团管控模式的完善，包括组织架构和运营体系的考量。

在国企改革三年行动启动前夕，中国中车的改革思路已然更加清晰。9月14日，该集团党委常委、副总经理魏岩在国务院国资委通气会现场对经济观察网记者说：“我们已经在战略、组织、运营、财务、国际化经营、产业链管理、战略新兴产业发展等十大领域敲定改革目标。”

对于中国中车来说，其业务本身有一定的分散性。基于此，魏岩认为，未来需要细分领域推进体制机制改革，三年的改革周期，需要分步骤操作。他说：“分析了与对标企业的差异后，我们进行评估并列出问题清单，根据清单再推进改革。”

与中国中车同步推进改革的，还有国家能源集团。

该集团党组成员、副总经理王树民透露，目前，该集团正在调整集团管控模式，全面推行大部制改革，综合集团作为煤电化运能源企业的特点，确定集团采取“战略+运营”型管控。

9月14日，国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明还表示，截至目前，中央企业总部部门平均数量由17个降到14个，二级机构平均数量由59个降到51个，平均人员编制由363人降到294人，总部机构臃肿、叠床架屋、人员数量过多等问题得以解决。

路径

从哪里突破？先从管理入手。

遵循市场经济规律和企业发展规律，及时调整出资人监管权力和责任清单，是入围企业的改革选项之一。

中央企业“总部机关化”问题专项整改应势而生。

按照顶层的要求，近一年来，中央企业从完成立行立改事项，到聚焦加快职

能转变、落实授权放权两个重点，再到向对标世界一流提升治理和管理能力方面纵深推进，集团总部定位日趋清晰。

依旧以国家能源集团为例，2020年3月，该集团开始推进总部改革，部门从37个精简为19个，减少了近一半；总部人员从835人精简为486人，减少了42%。

现在的国家能源集团总部，主要承担“干部人才、战略规划、资源配置、资本运营、产业协同、监督风控、考核评价”等八大职能，增强核心产业煤炭、电力和化工的宏观管理职能，精简分离总部的服务性、支持性职能，原则上一类事项由一个部门负责，基层单位上报事项只对应一个窗口。

王树民认为，现阶段是“抓住改革窗口期”的时机，需要持续推进改后转（总部转职能）、改后建（加强总部建设）、改后管（对标一流、管理提升）。

推进上述改革的过程中，不是没有难处，人员安置便是其中一例。

为了应对总比机构改革带来的冲击，国家能源集团的安置思路是“保证所有干部员工都有岗位可选”，王树民并没有给出更多的岗位安排细节，不过他表示，所有分流干部员工均已得到妥善安置。

与国家能源集团做出类似选择的，还有中国铁路工程集团有限公司（简称中国中铁）。

该集团党委常委、副总经理于腾群表示，在对标世界一流的示范改革中，公司本级重在资产管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织的层级管理定位，构建了以公司本级管控区域总部和二级公司、区域总部管控派出机构和项目公司、二级公司管控区域机构和三级公司、三级公司管控项目部和专业分公司。

在健全各治理主体议事规则的基础上，其向二级企业派出专职董、监事，规范权责运行和国有资产监管。

中国宝武钢铁集团有限公司（简称中国宝武）副总经理郭斌则表示，该集团正在打造“资本运作、资产经营、资源运营”三层管控架构，资产经营层承担“专业化整合、产业化发展、平台化运营、生态化协同、多元化混改”功能，采用“一总部多基地”管理模式，提升职能管理及业务管理能力。

边界

数次探索之下，示范企业的改革边界愈加明确。

郭斌透露，目前，中国宝武已经建立起集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系，且形成了“立改废转”制度文件清单和内控合规清单。

中国华能集团有限公司（简称中国华能）党组成员、总会计师王益华表示，该企业正在持续分层明确任务，集团公司强化目标引领，构建对标提升的完整“拼图”，即二级单位运用专业平台特点，聚焦1-2个领域进行突破；基层企业鼓励首创实践，选择19家世界一流企业开展对标，初步制定8个方面、27项重点举措、90余项具体措施。

按照国资委的要求，在战略管理方面，试点企业需要在投资管理、主业管理和国际化经营层面上发力，通过科学设置组织架构、分类开展授权放权、完善组织运行机制等手段来提升科学管控能力。

在运营管理方面，翁杰明要求通过推行现场管理、优化供应链管理、完善营销管理和用户服务体系来提升精益运营能力，同时构建一体化财务管控体系、挖掘利用财务资源、提高资本的流动性和回报率、加强市值管理。且通过强化风险防控意识、健全合规管理制度、加强内控体系、责任追究体系建设，推进法律管理与经营管理融合，提升合规经营能力。

在他看来，推行试点以来，相关央企的总部定位更加清晰。结合所处行业和企业实际，进一步明确总部职能，厘清权责界面，优化管控模式，总部与子企业管理关系进一步理顺。

数据统计显示，目前有61家企业明确为战略+运营管控，36家为战略管控。全部中央企业均已制定完善党委（党组）会、董事会、总经理办公会决策事项清单。

以信息化集成信息为例，已有61家企业审批备案事项压缩超过20%。

按照上述思路，相关央企已经取得了一些进展。数据统计显示，中国华能集团总部部门数量精简32%；处室数量精简45%；编制定员精简43%；精简审批备案事项超25%；发文、会议、检查分别减少60%、64%和57%。

中国中铁在推进宏观成本与微观成本管控的过程中，公司总部部门压缩31%，二级公司总部压缩部门138个。

目标

按照顶层的总体考虑，未来将“以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，有针对性地采取务实管用的工作措施，用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平”。

国资委已经明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域，作为对标提升行动的重点任

务。要求企业通过健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查等措施，持续加强管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，加快补齐短板强弱项。

为了达成上述目标，中国宝武已经在2020年初将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3-5年管理主题，分层分类、建立健全对标体系。

截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式在全集团范围内进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制定了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在推进过程中。