7月8日，由HRA主办的领航者峰会在北京举行。

“平台型组织模式开创者”穆胜博士发表了主题演讲，他表示，数字化时代，企业开始走向平台型组织，呼唤“企业家式人才”。但人才涌现只是一个结果，背后应该有一个平台的支撑，企业必须转型为平台型组织。平台型组织有两大法宝：一是人才赋能机制，让员工有能力干，基于组织的知识萃取获得源源不绝的能量；二是人才激励机制，让员工有意愿干，让他们以跟投对赌的形式成为自己的CEO。能不能穿透人才的不足看到组织转型的方向，就体现出老板“组织智商”的高低。

以下为穆胜演讲的核心内容。

事实上，数字化时代和互联网时代没有本质的区别，数字化这个词只是引领我们走入了互联网世界的更深处。人才战略和人力资源战略也没有本质的不同，关注人才只是引领我们走向了人力资源专业的更深处。

一、数字化时代的人才与土壤

数字化时代对人才素质提出了全新的要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品创新，快速推动产品在市场上变现……

举一个某企业前台项目经理或者叫经营单元负责人的例子。通过调查发现，对于这个岗位族来说，这六项素质最重要：穿越前瞻客户需求能力、结构任务的能力、沟通获取资源的能力、多线程盯任务的能力、同步方法论的带教能力、解决问题的能力。

图1：能力素质模型

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

其中，穿越前瞻客户需求跟传统素质辞典中“客户第一”就不是一个概念，其描述是：对于B端客户，穿越其本身对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。

这类素质模型的要求正是对企业家素质的要求。现在的老板们都在呼唤具有企业家才能的“创客”，但他们往往求之不得。

我认为本质在于组织模式的不同：金字塔组织中，每个员工都只是管理系统里的一个执行者，如同细胞，无法自我进化；只有在平台型组织中，员工才有机会去思考经营、成为自己所在领域的大脑，快速迭代。

这里出现了第一个组织智商的鉴定点——能不能透过人才缺乏的表象，看到背后的组织模式问题。

我们做了一组对比试验，选择的是我们所服务的两家制造企业，在五年的周期内观察其人才成长情况。其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业一直是传统的金字塔组织。

以薪酬相对指数（个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值）来衡量成长，我们发现，在第三年B企业转型平台型组织后，各类（前中后台）人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍。这个结果已经很明显地说明了问题。

图2：A、B两家企业的薪酬相对指数对比图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

二、数字化时代的人才赋能机制

何为人才赋能？赋能的意义在于“让员工有能力干”。有些企业在人才培养上是“氛围组”，强调让员工自己参悟。另外一些企业在人才培养上的确是大力投入，但是效果却越来越不好。关键原因是传统的人才培养模式理念过时、模式陈旧。

过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只需要进行标准化的培训即可。因此，传统的人才培养公式是：人才产出=人才底版+课程体系。人才的出成取决于人才底版的质量和课程体系的标准化程度。

图3：传统人才培养公式

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

但在数字化时代，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系。人才培养公式变为：人才产出=(人才底版+知识体系)✖商战淬炼。这个公式最大程度上忽略了人才底版的质量，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。而这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。

图4：平台型组织中的人才产出公式

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

首先看知识体系这个变量。金字塔组织下企业深入骨髓的“痛点”是：在某业务板块犯错误，在其他业务板块依然重复；在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到其他业务板块。说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。而在平台型组织里，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发。中后台若不做，则分不到钱。为了提高效率，他们还必须不断总结“套路”，即把若干个实战场景进行知识萃取及沉淀，形成核心文档。同时，中后台还必须要形成快速迭代机制，保证这些“套路”能够匹配复杂的市场环境。

图5：平台型组织动态知识体系

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

再看商战淬炼这个变量。金字塔型组织中没有商战淬炼，每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励都相对有限，根本不可能感受商战的洗礼，缺乏生意思维，缺少整体视野。在平台型组织里则不一样，他们的思维方式将完全不同于过去。

所以，这里出现了组织智商的第二个鉴定点——在人才赋能上是不是只关注人才底版，会不会回避知识体系和商战淬炼？想不想绕开平台型组织抄近道？

三、数字化时代的人才激励

激励机制的意义在于“让员工有意愿干”。

现在很多老板都是“暴发户心态”，喜欢寻找英雄，相信重赏之下必有勇夫。但实际上，脱离组织支持的英雄式的成功，是员工个人的成功，是公司的失败。因为公司用自己的资源，帮助员工证明了他们离开公司也可能成功。

要理解为什么传统的激励机制是无效的，首先要理解传统激励机制的三个逻辑支点：

一是有序分工。在你的级别和岗位上，要做什么工作、做到什么标准，都是定好了的，所以每个人都是各管一段。

二是匹配水位。你在什么岗位、什么级别，结合公司的支付策略，参考市场的行情，确定一个应发工资的水位。

三是预算付薪。在经营周期开始前，企业就会锁定人工成本预算，默认这笔钱肯定会发给员工。

绩效考核是撬动这种激励机制的关键，正因为如此，这个模块的工作被誉为“人力资源管理的圣杯”。但绩效考核缺乏空间，即使是真刀真枪考核的企业，绩效工资最大浮动的上下限也就是80-120%之间，没有办法激励员工为企业赴汤蹈火。

根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业的激励真实指数为4.6%（绩效得分变动部分占总分比例）。直观来说，绩效得分只有5%以下的浮动范畴，40%的浮动薪只有5%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果。显然，这是一种超级弱激励。

图6：不同薪酬固浮比（浮动薪占比）下的激励真实指数

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》

这一问题是无法通过在传统激励上的小修小补来解决的，要达到理想的激励状态，必须要对组织做大手术。所以，这里出现了组织智商的第三个鉴定点——在人才激励上是不是有过不切实际的高预期？但在投入上是不是只想做小修小补？想不想绕开平台型组织抄近道？

要达到市场化的激励效果，需要有两个方面的变革，实际上都是在打造平台型组织：

一是组织结构的变革，由OD模块来承接。根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的经营单元。新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的，组织机构图是很难被画出的。

二是激励机制的变革，由CB模块来承接。平台型组织里，激励机制的改变是天翻地覆的：其一，是“用户付薪”，即员工的收益来自为用户创造的价值，而不是公司预算，中间没有损耗。其二，是“并联劣后”，就是不允许各管一段，而是像大家一起做生意一样。

四、老板的组织智商是关键

前不久，我们发布了一份基于642个企业样本的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。基于样本数据，我们发现人数和利润规模对于转型需求的影响更大。

图7：组织转型动因

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

图8：从人数规模和利润规模看企业的迫切转型需求

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

但有意思的是，随着人数或利润的增加，转型需求只是呈现出波动状态，阶段性上升，很快又会掉下去。我们的结论是这类企业的老板把组织转型当做发展中的“解药”之一，希望借此突破管理和经营的瓶颈，并非真需求。

那什么会对组织转型需求产生决定性影响？我们发现了两个变量——战略认知和人效水平。一方面，当有企业了明确的战略意图，组织如何建设自然是一目了然。另一方面，企业经历过正规的组织管理，尝试过流程再造、KPI等正规管理工具，已经通过传统方式将效率（表现为人效）提升到极致了，自然会发现组织转型才是正途。

所以，组织转型的决策是老板下的，要判断企业是否有真正的组织转型需求，只有一个标准——老板是否有战略和管理方面的高水平认知，后者即组织智商。

五、给HR朋友们的建议

在组织和人才的问题上，老板通常都很自信。但在中国，真正有“组织智商”的老板其实是少数。所以，我给HR朋友两个建议：

一是你们务必要对自己的专业充满信心，你们任重而道远，有一大帮老板等着你们去拯救；

二是HR们选择职业平台，实际上就是在做智力创投，HR的职业生涯中一共可以投出3个左右的标的，要珍惜有“组织智商”的老板，他们是天使，与他们共创辉煌。