自2011年4月发酵的限购令，与此前数轮宏调不同，真正触动了地产企业已然驾轻就熟的住宅开发模式，住宅单极火热的状况，转向商业与住宅均衡发展。
对于商业地产，现在正像1998年之际，几乎本土地产商都处于同一起跑线，先行者如凤毛麟角，对成熟的经验与人才处于饥渴状态。在以住宅开发为主要开发方式的当下，商业地产的发展空间有多大？转型的代价是怎样的？经济观察报与新浪商业地产频道邀请奥特莱斯(中国)商业运营管理公司董事长万文英、上海证大房地产有限公司董事吴洋、中国商业地产联盟秘书长王永平、奥特莱斯(中国)有限公司营销总监王鸿丽共同探讨商业地产转型中的机遇与挑战。

转商业先转思想
万文英：用地产的思想去运作商业地产肯定败，因为它是不同的：首先，地产出来的产品是商品，它是一种交易，你不卖你租，仍然是这样的。但是商业地产关键不在商品，在于服务，去做好经营的下家。
我想租一个地方搞餐饮，我首先想到下水、上水在哪，抽风在哪，厨房的操作间要有什么样的东西才能够更快地做饭，开发商得帮我做到，如果做不到，谁能去呢？消费者也是一样，走了二里地才找到厕所，他下次就不来了。
第二，地产是分散投入集中产出，商业地产是集中投入分散产出。盖住宅，滚动开发，可以分期投入，盖完了一次性找销售代理把钱拿回来。但是商业地产是集中投入，哪点钱花不到都开不了业，产出是一块钱一块钱从老百姓兜里掏，伺候不好就不来了。
做住宅，楼下停车场是静态的，不管是租停车位，还是买停车位，下午下班了，车停在那儿，第二天上班走了，但是商业的停车场它是动态的，一会儿来了，又走了，每天的周转非常快，所以人流、商品流、物流的需求是地产商必须注意的。
这种差异要求做商业地产的公司有实力，必须有充足的资金，还得有耐力，不是说开了业就赚钱，我们现在基本上要三年，有的还要四年到五年的培育期，只要培育期过去了，20%、30%、50%这样的快速递增都是可期的。

资金
王永平：中国发展商业地产的外部环境不理想，这里面两大问题，一个是城市的商业规划不科学，第二个是金融环境很差。我们只有信贷，以信贷调控为主的这次宏调使商业地产同样遇到很大的问题，做商业地产，不能以开发公司来拿，这个管得很严，他说你把这个资产转移成某个投资公司，或者商业零售公司旗下就好贷了，所以我们都是信贷，如果是基金，监控就不要这么严，因为大量是民间资本。
这种银行信贷跟市场的联系不像基金那么敏感，基金是天天盯着，每一个环节都盯死，这么多投资人要回报，会迫使开发商要做好，这个基金出来的意义非常大，一个是给开发商前期的持有性物业提供一个融资的多元化的渠道，另外迫使商业地产往运营方向来转变，通过运营来真正提升自己的价值，现在整个价值导向体系是不清晰的，甚至是错误的。
去年8月允许保险资金投资不动产，理论上测算一年4500亿资金可以投到不动产，保险投资人说暂行规定讲的保险公司投资不动产是备案制，保监会变相变成审批制，现在据说正在备案当中的只有一家保险公司。所以原来有很多期望，觉得保险资产能够盘活，现在也没有太大的动静。保险公司买办公楼也是有额度的，市场金融看起来没有预期的那么快。

人才
王永平：最牛的一家猎头跟我讲，国内最有名的商业地产团队，除了一把手之外都是他们配的，他从各个公司挖一堆配齐了，都到这个程度了。现在商业地产人才的价格已经开始有点离谱了，据说最新的经理人已经叫到超过400万年薪了。人才的重视，不光是年薪，更重要的是老板的理念能够跟得上，能听进专业经理人意见。现在老板舍得给工资，还要有要求，完成多少销售才给你，考核你一年两年不好，马上就走人，也不考虑商业地产培育的规律。
吴洋：近五年来，基本上年年都有人挖，但是我们始终比较坚定的，从东北到了上海十年，就没换过任何单位，我在公司里属于高层管理，我认为一个公司里所谓的人才，不管是商业地产还是其他方面，首先公司的整体战略思想要能够把握得准确。
第二从专业度来讲，老板要有清晰的理念，他不是技术专家，但是商业地产系统性的东西他要非常清晰，能让总监一级的有两三个人把整个团队组织起来，这几个人是合格的就可以了，下面的招商经理，再往下的招商人员，公司有一个有效的培训机制把他们组织起来就可以了。外面管招商、策划的公司很多，你可以把他们整合在一起，不是什么事情都自己干。
王永平：商业地产板块的话语权不大，住宅很容易创造价值，来快钱，商业弄半天就是花钱，也见不到效益，还要培育，话语权就弱了。万达讲，很多公司从万达挖人，干不长，原因不是这些人没有能力，而是那边老板不是专门做商业地产的，非商业地产的话语权大，最后商业地产就变成孤家寡人，干不下去。
吴洋：还有一个很关键的因素，决策层的整体观念是什么，做房地产开发，投入的现金流越少越好，净利润又要求很高，这几项约束条件下短期开发，快速滚动，做商业地产没法做。

定位
万文英：一位地产商跟我说政府给我这个地让我做商业地产，您说我做什么好？我说我回答不了你，我不知道你那儿人口有多少，不知道人口的结构，不知道城市的状况，不知道它的发展是怎样，我怎么说做什么好？
王永平：有的开发商愿意花钱做广告舍不得花钱做市场研究，研究报告选便宜的，你们50万，太贵了，有一家10万的就让他们做，10万也是抄的，发问卷，找亲戚朋友调查完了迎合他的需求。上海有个项目在商业不发达，经济也很不发达的地方，但是做得很成功，前期市场研究起了很重要的作用，我问他们怎么做的，他们说让调查公司去抽样，把各个年龄段、职业的都找来做访谈，问购物习惯、消费习惯、生活水平、偏好。人家不愿意回答，你怎么问？他说很简单，上海人就是讲实惠，他本来要去丈母娘家，至少花200块，你来我给你200块，丈母娘家就不去了，这两个小时，你问什么我答什么。甲方的老总坐在后面认真去听，做得很深。
北京国美的鹏润项目，60万体量，原来设想做一个批发市场的延伸，招商不好招，就边施工边改，后来弄的10万的商业，位置比较偏，弄不起来，最后说以零售为主，批发为辅，定位调整以后，楼板的结构，承重都开始加，最后空在那里什么也不是。

奥特莱斯
万文英：我们国家的消费能力相当高，人口多，GDP也高，最突出的就是奢侈品消费，跟日本都是平起平坐，国家一再强调，把消费放在自己国内消费，不要到国外消费。但是现在我们有一个很大的问题，就是品牌商有计划，不到你那儿去，如果要做，上级没有计划也是问题；第二有多少人认知这些品牌，如果这个地区认知的品牌不多不也成功。湖州听起来，它奥特莱斯的客群不会太大，但是它有五条高速公路跟上海、杭州、宁波、无锡连接；政府在我们项目的四周，搞渔人码头、游艇俱乐部、动漫城、湿地公园，也给我们很好的配合。
王永平：外部的规划条件比较好，业态之间有一个相互的支持。
万文英：奥特莱斯这个业态不能在市中心，在王府饭店门口那不打架？必须要远离城市，但是要有大的停车场，高速公路，交通非常方便，到奥特莱斯90%都是驾车族。

他山之石
王鸿丽：市场调研确实非常重要，前一阶段我们去日本考察，他们在做每一个商业之前的市场调研工作，都花很长的时间，至少花一年以上，国内还很少有做这么长的时间的。他们商家之间的竞争，并不是你做一个，我同样做一个类似的在旁边，业态非常多样，会从产品和种类去调整，活得很好。
王永平：在国外，一年根本就不长。日本永旺为一个项目磨了五年，反复研究。
万文英：永旺先了解中国的基本情况，在这个基础上，再了解他关心的内容。
王永平：他们论证会我参加了多次，周边开车30分钟范围内，有多少居民楼，什么单位的，要拿到这么细的东西，才最后下决心做这个项目。
万文英：永旺在东京郊外有一个购物中心和奥特莱斯，定位非常准，它是一种辐射，把东京很多市区的消费吸引到那边去，因为日本的经济不景气，很多人希望更实惠的消费，一家人周末开车出去，在那里吃喝玩乐下来，买很多东西，非常便宜。它跟咱们商场顶层餐饮有类似的布局，但是更加精致，三种产品，一碗牛肉面，一碟锅贴，还有一大盘菜，500日元，合40块钱，很大的量，一家人买两盘就够了，它的东西、衣服，都是比市内的购物中心便宜，所以非常火。
王永平：国外很多商业项目做得好，确实是外部环境好，尤其在日本，在哪儿建商业有严格限制，选择项目的时候就清楚未来周边的竞争关系，现在我们不知道明天会不会有竞争对手出来，是什么位置，什么体量。有一天我参加两个项目的论证会，两个项目挨得比较近，上午项目论证说，建10万平方米的社区商业是因为我们可以覆盖多远多远，下午另一个项目论证把上午那些内容又说了一下，把对手也覆盖下去了，好在不是核辐射，哪经得起那么辐射。
万文英：政府应该管最基本的两件事，一个是规划，一个是规范，应该有长远的10年20年的规划，这个地区要增加多少人。日本就是这样，这个地区有多少人就应该有一个超市，有多少人应该有几个便利店，有多少人应该有一个百货店或者一个购物中心，是有规定的。
王永平：要说政府没有规划也冤枉，但是规划一点也不科学，人家是按区域规划，我们是按项目规划，你每建一个项目，百分之几配给你，配完了就拉倒，很不科学。