技术与商业的漫长婚姻
导语:

作为一个存在了200多年依然屹立不倒的公司,杜邦(DuPont)为所有想成为百年老店的企业提供了一个现实的样本。毫无疑问,这个公司的成长史中,有很多经验值得成长中的中国公司去揣摩和借鉴,但其中最重要的一个经验,可能就是对于科技创新的执着。早在20世纪初,杜邦就成立了美国最早的工业实验室,如今这家以科技立身的公司已经在美国拥有40多个研发及客户服务实验室,在11个国家有超过35个实验室。

在过去的两个世纪,杜邦一直是全球最具创新能力的公司之一。这家公司在寻求技术进步的同时,也试图探索科技与公司的共生关系,即科技如何带动公司成长,而公司又如何反过来促进了科技的进步。对于这个问题,杜邦公司首席执行官兼执行副总裁唐乐年可谓感触颇深。唐乐年曾先后获得普林斯顿大学化学工程和经济学学位,剑桥大学化学工程博士学位,在成为公司的CEO之前,他一直在杜邦从事技术方面的研发和管理工作。和他的前任一样,在杜邦第三个100年的开始阶段,技术创新仍是唐乐年最关心的问题。

技术与市场的联姻

经济观察报:为什么许多美国公司在20世纪早期纷纷建立了自己的实验室?建立这些实验室是否改变了公司和科学创新之间的关系?

唐乐年:确实,在20世纪的早些年,美国业界公司纷纷建立起了自己的研究实验室。在杜邦公司,我们于1903年(建立起了自己的实验室),实验室就位于我们总部所在城市。而且,我们运行杜邦试验室的地方,就是我们现在所在的同一地点。事实上,我自己的事业就是从实验室起步的。我认为,这是美国业界真正投身于科技创新的开端,也是“企业也能在生产产品之外创造价值”这一认知的开端,企业不仅仅能通过生产来创造价值,而且还能通过改良产品来实现附加价值。在做这些事情的过程中,我们也投身其中,不仅仅是在技术的发展上,最终还体现在科学和技术的共同发展上。我们是在自己的实验室里做出这些成就的,我们也是通过和大学的合作实现这些成就的,另外,我们还通过与政府实验室的通力合作来实现这些成就。因此,我认为,在这个过程中,我们真正建立起了科学的网络,而不仅仅只是实现了产品的发展。

经济观察报:一些人这样说,中小型公司的科技创新能力比大公司更强,你对此有何看法?您觉不觉得有些因素会影响(大)公司进行创新?

唐乐年:这是一个非常好的问题。对这个问题,我有很多个人的看法,因为我负责的就是杜邦的研究团队。我想说的是,大型公司具有非常多的优势,无论是在我们为项目筹集资金的能力方面,还是我们的科研能力方面,以及我们从事研究的支撑设备工具方面,(我们都具有优势)。另外,我们还具有分析实验室,还有更高的工程生产能力。因此,我们具备更多的优势,我们有得到广泛认可的商誉,而且在市场上,我们也有惊人的优势。除此以外,我们具有更广泛的营销途径,更庞大的营销队伍。所以,你可以看到,我们有这么多的优势,为什么大公司会(在科技创新上)输给小公司呢?我认为答案就是,有些时候小公司专注于做一件事情,并在此件事情上投入了相当多(的精力、金钱和时间等),而与此同时,大公司可能会同时做很多件事。因此,就我而言,我需要做的就是,在我们的每一个团队中创造这种“专注”,投入同样多的(精力、金钱和时间等),这样,这个团队就会觉得自己是在一个小的公司,他们就会像在小公司的人一样专注于结果。如果我们能做到这点,那么就没有小公司能打败我们。

经济观察报:根据你的观点,你认为科技创新是政府的责任,还是公司应该关心的事情?

唐乐年:我认为,在科学和技术发展方面,政府和业界公司所扮演的角色是互补的。政府可以在前竞争性(不存在竞争)的研究中扮演一个非常重要的角色,理解基本的原则和基础科学。在美国,我们可以看到,(这种研究)是在美国国立卫生研究院内部进行的,他们在对疾病的认知方面做了非常多的工作,然后,(制药)公司研发出针对这些疾病的药方。最近,我认为政府的工作是围绕着人类基因组计划展开的,也就是排列人类的基因组。我想,现在的国家纳米科技推动方案,(和前面所提到的基因组计划一样),都是政府所做的基础性工作,为公司提供科学支持,使得公司能够做自己的工作,共同促进技术的发展。所以,这是一种必须实现的合作伙伴的关系。

经济观察报:你能不能列举一些杜邦公司研究和发展过程中失败的例子?比如说,尽管公司为某一个项目投资了大量金钱和时间,(但最终还是失败了)。这是否改变了公司的态度,或者我们是否可以说,改变了公司对研发的政策?

唐乐年:是的,研究都是存在一定风险的,当你从事研究的时候,肯定期待着成功,但同时你也必须做好失败的准备。在杜邦的历史上,我们曾经取得过许多成功,但这些成功也是伴随着一定数目的失败的。我认为,最重要的是,我们需要从失败中吸取教训。如果我们在市场上无法达到目标,我们至少学习到了一种新的技术,或者说,我们可能学习到了一种新的科学理论,我们就不会把这个看成是一种彻底的失败。它只是没有取得我们所设想的结果罢了。我认为,研究项目中最重要的就是,要这样建立这个项目:我们尽自己一切所能,保证研究取得成功,但是我们也要对失败的结果做好准备,想好如何应对失败。另外,我还想说,当我回顾我们的研究工作时,最经常引起失败的原因,不是科学方面的失败,而是我们没有真正了解市场的需求。当我们拥有了对市场的深层的了解的时候,我对我们的科学家的能力很有信心,他们一定能够满足市场的要求。

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  经济观察报:你是否发现商业目标和研究的努力之间存在着某种矛盾?你想如何评价这两种要素之间的关系呢?

唐乐年:我想说的是,在一家私营公司里,研发部门是公司的一部分,所以,这两种要素之间并不存在矛盾。商业领导者们为商业提供方向,技术部门的功能就是对这种方向做出回应,并且提供支持。这并不是说,(两者)永远都能很好地配合。当然,在如何正确采取行动的问题上,常常存在着意见分歧。通常说来,我认为二者的联盟在大方向上(的配合)是很好的。他们的分歧往往在于时间的安排上。商业的领导者们总是不太耐心,他们会催促科研部门尽快拿出结果。但是做研究总是有些时间是恒定不变的。所以,我想说的是,我们的矛盾并不在方向性的问题上,有些时候,我们会产生矛盾,而这些矛盾只是我们达到技术目标的速度快慢问题。

着眼于长期技术

经济观察报:你对中国公司的创新能力有何看法?你觉得中国公司在未来需要改进的弱点有哪些?

唐乐年:我认为中国的企业环境在迅速转化升级中,要对现在正在发生的事发表评论是非常困难的一件事情。我想说的是,在过去十年间,我们确实见证了许多起源于中国的实力很强的企业在逐渐崛起。当然,在我所熟悉的领域里,比如化工领域,再比如能源领域,我们都看到了(中国企业的身影)。我们也在其他领域看到了中国公司的崛起,比如电子通信行业。在今天,我们同样见证了汽车行业的崛起,而且,中国企业也已经开始向生物技术领域进军。因此,我想说,中国企业的环境正在不断地发展变化。其自我定位是,不仅仅要成为在中国范围内的强大企业,而且还要成为世界舞台上举足轻重的公司。所以,这是一个正在急速发展的(时代),也是我们正在密切关注的时代,可以说,我对中国企业发展的速率感到非常惊叹,而且,我还认为,在未来十年中,你将会看到它们投入比过去十年间它们所能获得的(进行努力的)机会更多的努力,用于科技创新事业。

经济观察报:所以,在你看来,中国企业为了更好地进行技术创新,应该在哪些地方进行改进呢?

唐乐年:我认为,(中国企业)应该进行更长期的研究活动。我觉得,中国企业对产品的关注度很高,如果你关注的就是目前这一代的产品的话,那么你所能得到的就是这些东西。如果你想在长期层面上取得成功,则需要对长期的技术进行投资。

经济观察报:杜邦公司目前有没有进行什么着眼于未来发展的前沿科学研究?另外,你觉得这些研究将给世界带来什么新变化?

唐乐年:我们现在正在许多对未来很重要的领域进行研究。在杜邦内部,我们的讨论重要问题是全球挑战,并且根据这些挑战来修改我们的研究时间表。世界人口数量正在不断增加,世界需要食物。世界需要更多更有营养的食物,通过我们的农业生物技术研究能力,我们有机会为此做出贡献——既增加食物的量,又提高食物的质。交通也是世界很重大的一项需求,我们需要更多的可持续发展交通方式。因此,通过我们在轻质汽车方面的研究,和在生产更多能效型汽车方面的研究,我们为交通业做出了贡献。通过我们对石油相关燃料的替代能源的开发工作,通过我们在生物能源方面所作的努力,我们都能做出贡献,并且开始对这些挑战做出贡献。而在发电行业,我们在光伏发电领域也做了许多工作,光伏发电现在对大家来说已经很重要了,在未来,它将会变得更加重要。

百年企业的经营哲学

经济观察报:以杜邦为例,你认为对传统的家族企业来说,要成功转型为一家现代企业,遇到的最大的障碍和挑战是什么呢?你如何评价目前这种现代企业和(传统企业)并存的现象?

唐乐年:当然了,杜邦一开始确实是一家家族企业,而且已经有两百年的历史了。在最初一百年来年的时间里,它都是一家家族企业,但是后一百年左右的时间里,它变身为一家大众的公司了。杜邦完成了从家族企业向公众公司的转变。总的来说,完成这一转变最重要的方面是,那些从前的拥有者们 (的转变),这个家族要放弃对公司的控制权,你必须意识到,(这种转变过程中,)是有公共的股票持有人参与的,公共股票持有人的需求必须在公司的前拥有者——也就是这个家族——的利益之前予以考虑。但是,说到这儿,美国和全球其他国家都有一些非常好的例子,关于家族企业如何参与竞争,并且依然在和公众企业的进行卓有成效的竞争的。我认为,在这两种不同方面的例子中,你都必须关注同样的两件事情:我们需要在短期内得出结果,但是我们还必须进行投资,对生产和保持公司的活力进行投资,这是一个长期的投资,不管你是一家公众企业还是一家家族公司,你都需要一直同时和这两种目标打交道——现在的业务成绩和长期的发展。

经济观察报:你知道,杜邦公司进入中国已经有25年时间,您认为从那时开始,直到现在,中国发生的最大的变化是什么?

唐乐年:我第一次到中国是在20世纪90年代初期,也就是说,在杜邦公司最近一次进入中国的最早阶段,我并不在中国。但是即使是从我的观点来说,在我访问中国的经验中,我发现中国在过去20年间发生了翻天覆地的变化,取得了巨大的成就。我觉得,(中国)经济的复杂性是让我非常震惊的,中国的高科技工业的数目是非常庞大的,不论我们讨论的是亚微米行业,还是电信业,或者是仪器的制造业,或者是汽车工业方面,中国在这些领域都取得了非常快速的增长。另外一件让我非常震惊的事情是,中国各大高校的科研水平。这些科研人员具有很强的定向力,并且受过很好的训练,他们进行研究的能力非常强。据我判断,在过去20年间,中国高校进行的研究,无论在质上还是在量上,都有了长足的进步,这一切为中国业界的成功和中国社会的发展都做出了贡献。

经济观察报:中国公司和企业都希望能够“走出去”,实现国际化,他们想进入国外的市场,我认为,杜邦在这方面是非常成功的例子。你能不能和中国公司分享一下杜邦公司抢滩海外市场的有用经验呢?

唐乐年:我想我的回答是比较个人的,这些都是我在美国之外的地方为杜邦工作十多年的经验总结。我对中国公司,以及其他所有希望能走出自己国家,实现国际化的公司的建议是:在他们自己的驻外机构中进行第一次投资。让一支团队了解你的公司,了解当地文化的能力,能够向当地文化解释、推介你的公司,并且能够向你的公司解释和推介当地的文化,这是一家公司要进入一个新的地域,所要做的第一项也可能是最重要的投资。就像我对杜邦的同事们说的那样,在世界上的任何一个地方,我都可以在两年之内建立起一个新的生产工厂,但无法在两年之内建立起一个新的驻外机构。所以,我对想要开拓海外市场的中国公司的建议是:记得要对你的新驻外机构进行投资,这支团队的培训和发展将是你在新的国家和地区取得成功的最强支柱。

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