转型品牌特卖导购 返利网模式谋变溯源

李娟 赵嫦2015-04-24 22:28

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李娟 赵嫦

上海徐汇区龙漕路200弄19号,一处5层的独栋,创立9年的国内老牌电商返利导购网站返利网,400多名员工新近刚搬迁至此。不远处,是正施工建设的返利网办公楼第二期。

在乔迁新居几周后的4月22日,返利网对外宣布获得全球排名第五的日本电商巨头乐天约1亿美元的C轮注资,此轮投资中返利网公司估值达到10亿美元。

返利网CEO葛永昌更愿意将此解读为返利网模式转型的阶段性胜利。这家成立于2006年的老牌返利网站的成长路途并不顺坦,在电商市场最为火热的时候,一起同台竞技的电商导购网站数目达到几十家,但最终幸存者屈指可数;2014年同属导航返利模式的蘑菇街和美丽说一度迫于阿里“封杀”而转型做电商。

葛永昌对于那段重新寻找出路的日子记忆深刻。在那几年中,返利网每年都会拿出预算的三分之一作为整个团队试错的成本,“所有人、所有的工作的重心都集中在业务转型上”。2013年底,返利网开始尝试由原先的电商平台导购向基于返利的品牌特卖导购商转型。而后,依靠这个新故事,葛永昌招揽来了2014年年初的B轮融资,乃至今日的C轮融资。

这是一个互联网创业公司寻找“小而美”发展路径的故事。BAT(百度、阿里、腾讯互联网三巨头的简称)垄断地位已然难以撼动,最为火热的电商领域的卡位大战也临近尾声。如何在密不透风的互联网商业城堡中找寻到合适的位置,这是返利网一直试图回答的,也会是更多互联网创业公司未来所要直面的。

改变

那是2014年2月14日前夕,临近情人节。返利网平台合作总监陈闻叶那些天整个人的神经都是紧绷的。

返利网在当时刚刚上线一款名为“超级返”的新产品,和之前采取与淘宝、京东这样的电商平台导流返利不同,超级返主要针对的是一系列品牌商家的官方旗舰店,返利网负责选品、定价、营销推广,帮助商家引流特定目标用户消费并事后返利。

2014年初,这个新产品刚上线两月有余,尽管靠“提供更精准和有效的营销服务”而得到一些商家的认可,业务增速很快,但超级返能否成为支撑公司下一阶段发展的新业务模式仍需要更多证明。

陈闻叶决定放手一搏,他的目标是Apple Store (中国)。苹果中国官网早在2012年12月就和返利网建立了合作,但此前合作都是围绕常规的导流返利。“超级返”是一种更深入的营销,它需要前期双方进行非常细致的沟通和协商,返利门槛也更高(部分达到50%)。一向注重品牌形象和价格体系统一性的苹果会参加吗?

当然机会并非全无。2014年初苹果iPhone5S、iPad mini等产品已面世相当一段时间,此时苹果已经不存在新品惜售或供不应求的问题,“苹果中国官网其实一直面临着各种渠道的竞争,别人可能都在降价,但自己又不能降价,除非苹果全球统一降价。”葛永昌如此对陈闻叶负责的团队分析到。

而2月14日正值情人节,如果想要做一个有力的促销,这样的节日再合适不过了。“超级返”也许可以帮助苹果解决它的一些问题。这是一个“多赢”的选择——通过这个产品,苹果依旧可以保持产品原价销售,其品牌的价格体系没有被打破,返利网可以从苹果那里获得营销费用,而返利网将营销费用的部分返还给消费者,消费者获得了真正的实惠。

在国外,区别于直接降价的这种营销方式被叫做“软性折扣”,它被苹果、宝洁、乃至线下沃尔玛等公司广泛使用。

对苹果的说服工作完成之后,下一步是确定返利额度和选品。10%是双方确定的最终额度,这使得消费者最终实际付出的价格几乎是“所有渠道中最低的”,而活动将覆盖苹果iPhone和iPad的全系列。

与苹果这样的一个著名品牌合作的复杂程度超乎想象。苹果会认真审核返利网提供的营销方案和设计,细致到每一个推广细节,比如一个图片的使用、一句营销口号的措辞和最终呈现的字体。最终方案还需要报到苹果美国总部审核通过。

2014年2月12日到2月14日,苹果“超级返”活动持续了三天,双方对此预计销售额是100万美元,结果最终12000台产品被卖出,销售额达到1000多万美元。

这次尝试几乎成为返利网内部的一个经典案例。从那以后,对于“怎么组织商家、怎么选品销售、怎么推广营销、怎么组织用户”,陈闻叶觉得自己的理解和操作越来越得心应手了。

在随后短短一年多时间内,返利网与5800家这样的品牌官网建立了合作。客户包括耐克、阿迪、李维斯,兰蔻、雅诗兰黛、美的、格兰仕、小米、魅族等,甚至一些知名地方特产。“超级返”单月销售额则从最初每月1千万增长到现在的每月3亿金额。

“超级返”目前已占到返利网业务营收70%以上。一个有趣的细节是,C轮投资者乐天对于“超级返”非常感兴趣。在双方敲定牵手后,乐天做出的第一个业务层面的动作,就是在自身日本网站上让返利网帮助建立了一个名为“Super Deal”的业务板块,即“超级返”。

专而深

和众多互联网新兴细分行业一样,国内电商导购返利网站的发展也经历了蜂拥而上和一度停滞。

在最为火热的时候,国内各类大大小小的返利网站数目能达到近百家,但最终幸存者屈指可数;2013年前后,因为业务模式单一雷同以及用户体验差等多种原因,多家小型返利网站陆续倒闭。

2014年整个行业的生存环境进一步恶化。当年年中,阿里巴巴以“防止流量重复计算”为由,宣布向部分返利类型的网站停止开放后台端口。此举直接导致依托于淘宝服装业务的导购网站美丽说和蘑菇街业务受到冲击。

在华平投资顾问黄若看来,电商导购网站当时面临的行业“天花板”十分明显:“这是一个主要依赖于电商环境生存的业态。人家只要阀门一关,这个业态就集体下岗。”

返利网在发展中亦遭遇相近的困扰。2013年时返利用户达到了2000万,国内400多家电商基本全部实现覆盖,业务想要进一步扩大几乎不可能;而另一方面,单纯的平台导购引导模式复制成本很低,用葛永昌的话来说就是“商业模式非常单薄”。

鲜为人知的是,由于返利网提供的产品一直基于全品类而非侧重阿里核心品类,所以双方合作关系一直相对融洽,甚至返利网的转型一定程度上还是得益于阿里方面的“启发”。

阿里和返利网每周都会有相关沟通、碰面。“在2013年一次交流中,阿里方面的人就建议我们应该去跟客户更多沟通,他们说客户其实对于流量的需求是很多的,而不是目前这样各家提供低门槛的清一色的导购”。

葛永昌那一阶段也一直在思考这个问题。他觉得返利网是应该来做一些流量的倾斜,当时的返利导购对于天猫很多商家,乃至整个电商平台几乎是平均分配的,看似覆盖面广,但谁家都没有得到自己最终想要的服务。

可不可以将这个服务更进一步?更深一步?返利网在过去7年中积累了几千万用户的消费数据,这些用户都喜欢去哪些网站,消费频率怎么样,倾向于浏览和购买哪些商家的哪些商品,甚至哪些店铺哪些商家的东西最火,这些都在返利网那里“记录在案”。和单个电商平台只能掌握自身数据相比,这样的数据更加全面和多维度。

这种分析最终支撑起“超级返”设想的出炉。这是一个完整的商业闭环:返利网根据自身数据,前期大致圈定品牌、产品和最终店铺,然后会有专门的市场拓展团队和沟通接洽,达成合作意向后,双方选品、确定返利额度、并由返利网负责后期推广营销。

返利网内部还专门设立了内控监督团队,这个团队会检查“超级返”的价格是不是近期内各种渠道最低的,“尤其不能涨价再降价”,商家的资质和商品品控也是其监督的范围。

在现在的“超级返”模式中,品牌方负责库存、物流和客服,返利网全程负责组织销售发生。“从谈判到上线,最快三天就把一个品牌特卖活动举办起来。”

他清醒地认识到,BAT市场地位一段时期内会非常稳固,而最为火热的电商大战的卡位大战也临近尾声。“现在情况是电商供应链搭建的已经很好了,你很难和它去抢市场。但电商需要有人帮它组织营销,我要寻找的就是在整个生态链里用不同的模式来做不同的环节。”

美国的电商导购网站 Ebates已经有着20多年的历史,成为很多美国人网上购物的入口。葛永昌同样期待返利网能将这件事情“做专做深”。“我们已经做了9年,我希望可以再做9年,甚至做29年,把返利的业务吃透,成为商业环中不可或缺一环。”

“超级返”之后,返利网内部现在还在尝试两个新业务。一个是线下返利,即通过打通不同线下商家的积分来加速用户的频繁消费,甚至实现网上网下消费的打通,返利网为此布局已接近一年;另一个方向是海淘返利,乐天在日本电商市场的资源将有望助力返利未来实现这一领域的尝试。

葛永昌希望通过这些“做专做深”的努力,来为“小而美”的返利网逐渐建立起模式壁垒和生存防火墙。