7月8日，由HRA主办的领航者峰会在北京举行。

峰会中，以“数字经济时代人才战略”为主题的直播间对话在上午进行。对话由居然之家金融控股有限公司副总经理李震主持，泰邦生物集团共享中心总经理兼人力资源总监夏楠、奥特莱斯（中国）有限公司总裁曾先、肯耐珂萨数字化组织与人才发展高级总监王双龙三位嘉宾共同就转型挑战、人才管理战略等话题进行讨论互动。

l 关于挑战

夏楠认为，解码未来需要从宏、中、微三个层面出发，从宏观落地到微观的过程中，文化和战略的结合十分重要，这也是数字经济时代给企业提出的挑战。经济的飞速发展使得人们开始在意生活压力与生命尊严的平衡问题，组织工作只能解决生活难题，尊重和呵护等精神维度的关怀最终还是要靠企业文化感化。

王双龙表示，员工能力的培养和迁移，对企业来说是一个困难却又必须面对的课题。当今社会越来越强调快速发展，要求企业做到发展中栽培人才，战斗中落实人才，在此基础上，员工发展、组织发展和岗位需要的三方协同必不可少。

l 关于人才管理

曾先以案例佐证观点，提出了新生代对老同志的“反向导师”作用，她认为年轻人与公司前辈的关系不是老带新或单个帮扶，而是携手并肩、共同进步。管理年轻人重要的不是刻板规定，考勤、打卡都只是辅助，给彼此更宽广、更活泛的创作空间才是根本。

李震指出，保有好奇、保持学习是维持职场年轻的最佳办法，这里的“年轻”不是指身体机能年轻，而是对新鲜事物的敏感。相比生于数字居民时代的年轻人，职场前辈们需要主动了解后浪的动向和习惯，用赋能和尊重的方式管理，以平等和包容的心态前行。

以下为直播间对谈内容摘录。

李震：请大家可以简单说说自己的感受。

曾先：国家十四五规划的政策的解读对企业来讲非常重要，无论是企业的经营管理工作还是人力资源工作，都必须时刻关注顾客、市场，尤其要关注政策。这样才能让企业战略不走偏。

王双龙：不同的经济形态，不同的生命发展周期对于企业组织能力的要求都有不同侧重。对于企业，在创业期也好，在快速发展的阶段也好，哪怕在成熟期，都应该做好三方治理协同。

夏楠：站在现在面向未来解码，一定要立足宏观、中观和微观三个层面，而在这个过程中，文化和战略的结合就特别重要。宏观到微观，需要做到从文化到战略的紧密结合，通过温暖的方式把战略与文化相联系。

李震：大家谈的数字经济时代，数字经济相对于传统经济时代最大的不同是观念的冲击和速度的改变，而且我觉得最重要的是底层逻辑的变化。以前是竞争逻辑，你输了我就赢了，现在更多是一种共生的逻辑，我们一定要包容、跨界、共生。

各位在实践中遇到的挑战是什么？

夏楠：最大的挑战是经过几十年改革开放，经过百年觉醒，人民群众已经进入到了高质量的生活状态，这种高质量的生活状态是不可逆的。

不可逆意味着什么？意味着一方面要面对高速增长、高速发展的压力，另一方面要保持对于美好生活的向往。用通俗的话来讲，就是生命的尊严和生活的压力哪一个重要。

我为什么一直希望能够把文化与组织有一个无缝的链接，因为组织解决的是生活压力。在组织里面，每个人的发展都会激活组织的迭代，让企业进化，让行业变得更加有生机，让整个经济环境变得更美好。

那生命的尊严我们靠什么来解决？靠文化。生命的尊严和生活的压力同样重要，通过人才、文化、组织的无缝链接做到尊重生命。但这个过程当中有很多困难点，比如如何落实看起来很空的战略。

为此，HRA成立了文化与战略委员会，委员会成立的初衷就是把人力资源管理过程中“文化”和“战略”这两个不太容易把握、不太容易量化的课题进行结合。之后通过人力资源的专业能力促使它落地、执行、量化，再通过人才的发展去促进组织的发展，最终达到生活的压力和生命的尊严的完美平衡。

王双龙：作为一家人力资源科技公司，我们发现越来越多创业型的企业把文化放到前面，希望通过文化的迁移找到同路人，同时在战斗中把人才落到实处，在战斗当中成长。

也有一些快速发展型的企业，他们的挑战在于管理和发展的过程中，如何把人才的盘点和发展落到实处，如何把员工个人的发展和组织发展以及岗位需要有机结合，这些都是需要解决的问题。

曾先：我的职场身份除了奥特莱斯中国的总裁，还一直在运营中国百货商业协会奥特莱斯产业发展委员会。

早年间，传统商业领域的人都把电商视作洪水猛兽，认为电商会侵蚀传统商业的领土和利润。但实际上，经过这些年我们发现，电商不是对立面，传统商业应该考虑怎样利用数字化的技术和服务，把原有的业态做得更好。

所以在企业里面培养一些更跨界、更综合的员工非常重要。员工不仅要懂得传统商业的基本规律，还需要了解如何运用数字化的技术发展业务。

李震：谈到挑战时，我们也谈到了组织、文化和组织和个人的双赢，同时还有新技术跟传统业务的对垒。在我的理解中，作为管理者的我们不能用旧的思想看未来，企业的领导力才是引领未来的关键。

到现在，斜杠青年已经进入职场成为了中坚力量，我想请问各位在新生代进入职场方面给予了他们哪些帮助，或者有哪些期望？

夏楠：职场的新生代是一股洪流，一股非常有潜能的力量。尽管我们都在谈要给年轻人赋能，但其实从我的感觉上，更多是他们给我的一个反哺。当我们有这样一个互动和反哺之后就会发现，我们跟他们的生活目标或者情怀，本质上是相同的，只是在表现方式上有所区分。

这个过程中，从他们身上我首先感受到了对新事物永远的好奇心，这让团队有迭代的内驱力，也体现了文化和组织的力量。几零后只是年龄数字的标志，在大的环境中我们会无缝连接在一起，让整个组织变得更加丰富多彩。

王双龙：我自己是一名90后，作为大家讨论的对象，我们希望组织给予后浪更多的创造空间和通道，而不是只关注能力展现。也希望组织可以变得更加敏捷、灵活，适应年轻人的发展需要。

曾先：有一个活动中，惠普分享了公司内部的一个导师计划，他们的本意是让年长的同事带领年轻的同事，但最后整个计划运作下来，其实是年轻的同事给了年长的同事更多启发、更多触动，让他们接触到更多新的东西。

如何管理年轻人，我认为关键是给予足够的空间，调动他们的自驱力，而不是用考勤打卡来做约束。

李震：曾总的分享是反向导师，新生代给老同志新的思想。这是很好的方法，因为老同志也想保持职场年轻，不仅仅是身体上的年轻，更重要的是吸收新事物的敏感，好奇心、学习力、包容力其实都属于领导力中非常重要的部分。

新生代有很多很好的东西，所以我觉得一定要保持学习力，给公司宽松的环境，改变以前的管控的方式，要赋能，要尊重。因为我也深深体会到，在我们办公室有很多90后，他的沟通方式不会和50年代、60年代的人一样，我们之间更多是商量、激发，让他拿主意，然后再博取肯定。最后最重要的还是回归自身，我们自己要变，因为万物都在变化。