分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。

“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。

海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。

王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。每天上网看，在系统都会有体现。手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。

“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。

变化

海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅。是海尔的A类经销商。

葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。原来订单能保证50%，现在能保证80%。原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。

海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。

葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。达不到规定的指标，市场就给别人了。所以，他必须紧跑快跑。他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。

葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。比上一年多出一倍。近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。

杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。原来每个部门一块地，你急别人不急。现在谁站在市场的前沿，谁说了算。

他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。已经打通了部门的界限。

“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。”杨乔山表示。

东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。

“摸索往前走，越走越顺了。”杨乔山表示。

北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。