海通证券研究所：交通银行 估值区间为10.73-12.12元（3）

1.2交通银行的独特优势带来灵活性

1.2.1交通银行现有网点布局和数量最为经济合理

交通银行现有的网点布局和数量是最为经济合理的，2006年12月31日末，交通银行的网点数量为2674个，包括91家分行、2304家支行及232个其他网点，这些网点分布在全国143个城市，覆盖全国主要地区，特别是经济发达地区。交通银行超过50%的分支行网点位于长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲。2006年交通银行有71%的收入来自于这三个地区，有61%的贷款投向这三个地区。此外，交通银行还在香港、纽约、东京、新加坡等金融中心设有分行。

除了网点布局外，网点数量和密度也是衡量网点经济性的重要标准。我们知道，银行向客户提供服务和产品的渠道包括网点、电话、互联网等，相对其他渠道，网点是银行成本最高、灵活性较差的渠道，但网点的面对面交流，可以为客户提供最全面和复杂的产品和服务，而且网点的存在可以提高公众的认知度。对于一家银行来说，网点数量并不是越多越好，选择适当的网点数量其实是一项收益与成本的权衡。

交通银行2002年末境内网点数量为2674，到了2006年末的网点数量为2627个，在中国银行业中交通银行网点数量是最为稳定，基本维持在2600个左右。交通银行一方面没有像工商银行、中国银行那样大量裁减过多不经济的网点，也没有像招商银行、民生银行、浦发银行和兴业银行等中型银行那样，网点数量过少仅有300-500个，不足以为潜在客户，特别是个人客户提供足够的销售渠道。这些中型银行每年网点数量增加10%左右，但仍不能完全满足业务发展的需要，而且，较快的增加网点会给中型银行带来较快的费用增长和较高的费用收入比。

我们认为交通银行未来网点数量会基本稳定，小幅增长，主要是对现有的网点进行调整优化，加强在发达和较发达地区营销网络，适度增设网点，进一步发挥北京、上海、广州、深圳分行的作用，并在适当时间设立若干地区营销部。 最为经济合理，并保持稳定的网点布局和数量，对于交行未来的发展转型提供了重要的基础，一方面不会因为网点不足制约了各项业务的开展，另一方面也不会因为网点和员工人数过多，带来过多的成本上升压力和管理难度。

在分支行渠道以外，交行还拥有自动取款机5582台、自动存款机943台、存取款一体机1731台、POS机15000台。此外，还拥有技术先进的电话银行系统和网上银行系统，这些无形网络将成为交通银行越来越重要的销售渠道。布局合理，数量经济的网点和先进电话和网上银行为交通银行带来了一个行业分布广泛且富有价值的客户群，其中机构客户超过65万名，大部分分布在中国经济最发达的长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲。在个人客户方面，交通银行拥有约17.47万名存款50万元以上的高端个人客户。

1.2.2交通银行有大型银行中最好的人力资源

对于一家人力密集型的大型金融机构来说，比分销网点更为重要的是其员工专业技能和知识结构。交通银行现在的员工专业技能和知识结构在所有大型银行中是较好的，我们用员工的学历和年龄结构这两项指标，对A股上市的工商银行、中国银行和交通银行进行对比。学历上看，交通银行受过专科以上教育的员工比例为90.5%，比工商银行和中国银行分别要高15和10个百

分点。

需要注意的是，我们统计的中国银行包括了其全部海外员工，即使这样，交通银行的平均学历和平均年龄也均要优于中国银行员工，更要大幅优于以国内业务为主的工商银行。员工较高的平均学历和较低的平均年龄，使得交通银行现有人力资源能较快的适应变化的市场环境，快速掌握和销售新的金融产品和服务，这是交通银行保持比其他大型银行更强的灵活性，实现业务快速发展的重要保障。

1.2.3交通银行拥有先进的信息平台

交通银行已经建立了集业务处理、会计系统、客户信息管理及风险控制于一体的全行数据大集中、全功能

的银行业务系统。

交通银行建成了以主机账务处理系统为核心，以业务交易处理系统为外挂的全行集中业务处理系统；建立了全行统一的管理信息系统；初步构建了在中国商业银行中处于领先水平的管理会计基本框架；建成了定价管理体系并已实现全行上线运行；建立了多种专项处理系统；推出了多渠道金融服务系统。这些项目的成功实施，使交通银行建立了适应现代商业银行管理要求的先进管理体系，完善了经济资本绩效考核方法，为风险管理和内部控制提供了可靠保障，为业务创新提供了持续动力，增强了交通银行的竞争实力。

1.2.3交通银行从与汇丰银行的合作中获得重要的技术与经验交通银行

2004年获得汇丰银行投资后，与汇丰银行于订立《信用卡业务合作协议》，成立了信用卡业务单元，之后交通银行发行了与汇丰银行联名的信用卡，2006年末发卡量已经达到194万张，取得了较好的成绩。除信用卡外，交行与汇丰银行还签有《技术支持和协助协议》，汇丰银行在风险管理；公司治理；内部审计；财务记账、报告及控制；资产负债表管理；人力资源管理方面向交通银行提高技术支持和培训，重要内容有：

交通银行和汇丰构建了包括最高层面、领导层面和工作层面共三个层次的合作沟通机制，建立了分层次定期会议制度和议定事项责任跟踪制度；确定了三年业务合作战略规划及互派管理人员计划，重点合作领域主要包括产品创新、零售业务、在港业务、IT建设、风险管理和人力资源等领域。公司治理和经营管理：2位董事和1位副行长由汇丰银行提名和推荐；21人次的专家顾问团队，参与并指导了交通银行4个重大项目。技术支持和协助：汇丰连续两年为交通银行中高级管理人才提供700人次的培训；先后委派了10人到交通银行个人金融业务板块担任总经理和高级经理职务。业务合作：零售业务重点推进，除信用卡业务外，推出“沃德财富”和“得利宝”创新产品；公司业务、国际业务、投资银行业务等业务领域的合作正积极推进，产品研发合作等成效显著。

1.3交通银行是唯一市场份额上升的大型银行

历史的数据也证明了交通银行的灵活性，交通银行是唯一市场份额上升的大型银行。交通银行贷款的增长要高于银行业平均水平，更要明显高于其他大型银行，在全部银行业的份额2005年末较2001年提高了1个百分点。

交通银行存款的增长优势要略弱于贷款的增速，仅略高于银行业增速，但仍要明显高于其他大型银行。

1.4交通银行的优势体现在银行业务转型和收入的持续快速增长

中国直接融资比重提高是必然趋势，目前A股市值的爆发式增长在一方面验证这一趋势。不过，股权融资对于银行信贷的替作用有限，对银行信贷有直接冲击的是企业债市场的发展。企业债的发展不仅仅降低了商业银行传统信贷业务的增速，还使得商业银行议价能力明显降低了。国外直接融资发展的经验证明：即使存在政府对利率的管制，直接融资最终都会促成银行利率的市场化。信贷增速的下降和利差的缩小，对于传统银行的收入和利润的影响是巨大的。我们以直接融资比例较高的美国为例，虽然美国银行业贷款在全部融资中的比重在不断下降，但其利差水平没有出现明显的下降，银行业的收入也一直保持增长，做到这一点主要原因有两个：一是，银行从主要向大企业提供服务，转向主要为个人和中小企业提供服务；二是，提高中间业务收入的比重。这意味着银行业未来有重大的转型，我们认为一家银行实现这样的转型需要三方面的物质基础，网点数量和分布、银行IT系统对数据的分析处理能力和员工的素质。网点决定银行的服务，特别是零售业务的服务范围；数据处理能力决定了银行的反应能力；而员工的经验和能力决定了银行能否适应银行新的业务流程和服务内容。