绿色地产之路--朗诗地产十年的升腾和变革(2)
导语:彼得•德鲁克在其经典著作《管理的实践》里开宗明义,企业的长远发展、最需要领导人明白企业的目的,企业的事业是什么。
 

 

 

战略变革
从差异化产品到绿色战略再到科技服务,无论从地位的提升,还是事业的拓展,绿色价值在朗诗血脉中愈发浓烈,甚至凌驾于经营管理之上。 

 


朗诗的起步,源自官员田明的下海。“我是干部下海的最后一批人,”田明说,自己是喜欢把事情办成的人,而政府工作更多是不求有功,但求无过,要和谐。“但是我的性格是一定要求做成事的”。
2001年年底,40岁的田明说服父亲,从南京市政府办公厅到南京一家国有外贸企业做副总,并向董事长提出组建房地产公司。田认为,首先建筑工程是其在政府期间了解的行业,其二、中国城市化进程决定了房地产是个正在兴起的行业。
进入这行也有其从自身发展的考虑,田明并不讳言:“以当时那个公司的业务结构和人事状况,我没法有自己的意志。我不懂公司主营的外贸。”
企业董事长同意出850万元,田又通过老板的关系找了一个股东,凑了1000万,开始筹备朗诗。1000万只不过是申请一个临时三级项目公司的最低门槛,除了这点资本金,朗诗“要地没地,要品牌没品牌,要技术没技术”。筹备时,田明的身边只有5个人,其中的王琳、金钟和欧阳瑞,至今仍是公司的骨干。
当年平安夜,朗诗拿到营业执照。过了没几天,公司就开始去找地块。田明不想做小项目,看中了一块总价超过2亿元的地。但手上钱不够,田只能出去借。拆借到一些短期资金凑足3000多万后,他说服出让方先出让给他那块地的两张土地证之一,再凭证向银行抵押贷款了3000多万,最终获得了整个地块。
田明回忆说,拿到这个项目,主要是自己曾是官员,出身正道,对方放心。其次,当时对方也急于卖地套现。“当时那样几十万撬动一个项目的公司很多,但现在,房地产门槛高了,给我一千万,我也没法做。”
团队用心,加上地段好,朗诗的头个项目——熙园操作得很漂亮,很快就在南京市场上赢得了一席之地。
2004年初,熙园项目接近交付时,南京市公开招拍河西新城的奥体地块。朗诗拍到一块主要用于建超高层商业大楼的地块,并混搭了一部分住宅用地。虽然田明认为公司并没有足够的经验操作这个项目,但还是硬着头皮拿下来。
围绕住宅部分的定位,最终决定了朗诗的方向。田明在操作熙园项目时,就四处考察,思考下一步。在北京,他看到了当时国内鲜少见到的舒适度比较高的科技住宅,田明很喜欢,直觉告诉他这将是行业真正的趋势。
但股东们认为高成本、流程复杂的产品有风险,员工心里也犯嘀咕,因为凭借低地价,新项目足以获得好的利润。但田明坚持自己的看法,“当时河西地块还有万科、万达这样的大企业,他们成本更低,操盘能力更强。从长远看,朗诗的产品要差异化,才有竞争力。”
他坚持说服了董事会,并坚定地让员工们执行科技住宅的策略。刚刚从设计伙伴——一家军区建筑设计院加入朗诗的建筑师谢远建,骨子里喜欢前沿技术,是田明在这场讨论中坚定的支持者,他被安排来具体操作河西住宅项目。
河西项目——南京朗诗国际街区在2005年的1月底开盘,寒冷潮湿的天气给了科技住宅绝佳的展示机会。项目最终以相较周边楼盘接近一倍溢价成交了七十多套,新产品树立了良好的口碑。田明和伙伴们进一步梳理了科技住宅项目的运营和成本,后来把它复制到了无锡、苏州和常州等地,都获得了不错的收益。
2005年~2006年间,田明对公司的战略进行了集中梳理和研究,明确了绿色产品战略。“国际街区提出的‘聚焦差异化’战略,实际上是产品主打‘科技、节能’牌,公司还没完全把‘绿色’上升核心价值的战略高度。”2006年进入朗诗的郭咏海回忆说。
那时,住建部刚推出了绿色住宅的标准,但并没有引起中国房地产界大多数人的注意。开发商们把更多的精力放在研究位置、户型、营销和政策周期上,买房人也只考虑这些因素,朗诗却积极地参与到政府主导下的各项绿色示范工程评选和组织中。旗下的项目获得客户的认可,强劲业绩的支撑和政策导向,令绿色逐渐在朗诗内部发酵、升华。
郭咏海观察到,田明也在明显的转变,“以前他讲话,主要是围绕说产品和项目的节能、科技属性,讲这些特点在客户中间产生了怎么样的化学反应;后来他开始站在了战略选择、企业价值观的层面,我觉得绿色在他心目中的位置不断上升,直到成为他思维方式的组成部分。”
朗诗在2009年底正式把绿色写进核心价值观中,并设置了一个全新的职位——首席绿色建筑规划师,由郭咏海担任,来梳理公司整体绿色体系的规划。郭还负责与世博会零碳馆合作,组织大力推广绿建概念。
在公司10岁的时候,田明再一次看到了整理战略的机遇。2010年至今,房地产业迎来十年来的大调整。“把中国房地产从80年代到现在的市场曲线画出来,我们进去时,正好开始了一个向上的曲线,这个点踩得好。”
田明把公司过去的发展,比作一只刚出生的小海龟,因为幸运,才能爬进大海存活下来长成。赶上粗放生长的黄金时期,是一种幸运,但这已一去不返。即便是绿色住宅开发业务本身,田明也认为需要在其到达顶峰之前,考虑好新的构架。
他把新的增长点,寄希望于由科技公司、能源公司、物业管理公司和养老业务组成的新体系上。“我希望朗诗能够逐步变成一个技术服务型、专业多样化的轻资产企业,它就超越了房地产行业的周期。”田明说。

 

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