人本制度
企业管理层的职责，一是把握企业的方向，除此就是管理管理者和员工。朗诗推动ERP的进程，轮岗制度的奠定，都显示出朗诗用人的特点。而人才体系是贯彻企业战略最具体也最难把控的载体，朗诗的经验值得分享。

朗诗这艘船要开动，田明是掌舵人，整合方方面面的能力，他不允许任何一点不平衡的因素。
公司起步后的很长一段时间，田明亲自面试人才。招募了一批学有专长，又有一定经验，还能够接受一千多块钱的工资的人。这些人随着公司的发展不断地成长，至今令田明感到难得。
谢远建是其中的一个，他曾经对同事们说，自己最开心的选择就是来了朗诗。他理解田明的事业，在他甚至还不是正式员工时，就在卖力地做熙园项目。“我也没考虑自己是什么职务，拿多少钱。”但田明在观察他，在他正式进入公司第一年，就被推去负责奥体中心项目。“老板有个超乎常人的特质，把我们一把推上去，让我们去锻炼。”
无论骨干和员工，田明倾注了巨大的精力。他送很多书给他们，让高管层去中欧商学院学习，建议大家不要看速成、浮躁的书，鼓励技术骨干培养商业经营思想。
虽然私底下，田明是很受大家敬重的，彼此间关系很融洽。但对犯了错误的员工，田明不留情面，会当众批评。“不过他总是就事论事，有些人当场面子上有点过不去，但是心里不留疙瘩。”芦宝翔说。
随着朗诗的发展壮大，公司招徕了大量的人才，田明希望这些人都能够继承朗诗的核心价值观，踏实、忠诚、有潜力。但另外一方面，他又希望在捍卫主流文化的同时，朗诗能容纳有特别专长的新鲜血液。
田明反思自己的用人，还需要根据企业不同发展阶段、不同岗位特点去灵活运用上面的基本原则。他看到不同部门的员工思维容易狭隘，鼓励他们多方位转换角色。
再加上公司工作重心处于不断地变化中，很多骨干在公司里的调岗非常频繁。现任南京区域公司总经理金钟，是公司的元老，他拥有十多张不同的公司名片，“这还只是在我2009年的成果，有一年甚至调了三次岗位。但有这些丰富的经历，有助对整个公司的流程，有更深刻理解。”金钟说。
当员工们意识到轮岗机制的意义的时候，田明对公司的流程再造比很多企业都要顺利得多。前段时间，朗诗再次为自己的远景战略在公司里作了大规模调整，新ERP系统上线，把六个中心改成了四个中心。这些工作提升了各部门间的战略协同性，却没有一个人因此离开这家公司。