独特房企
无论是公司章程、运转流程、投资原则等方面，朗诗都不像一家典型的中国地产企业，这与领导人提倡阳光的企业文化关系密切。这样的内控管理之下，绿色战略得以保障，也让朗诗收获匪浅。 

谢远建说：“田总虽不是房地产专业人士出身，我觉得他的核心竞争力，是他真正地践行了理想。”
在朗诗初期，田明常常召集骨干们在一起开会讨论。这些专业技术人员出身的骨干，个性极强，碰撞难免。田明在一旁抽烟，但当他消化完各种观点后，便作出最终决定，把想法灌输给团队，再发号施令。
在决策之前，什么讨论都可以有，可一旦定下来了，所有的力量全部要去围绕着目标全力以赴。田明跟他的团队反复强调的是，很多时候决策不管它对与错，有总比没有要强。如果犹豫彷徨，丧失了时机，明明一个好的决策最终可能就不成样子。
但他并不总是独断专行，不希望成为公司的“一言堂”。有次同骨干们讨论一幅上海地块的规划，田明认为应该做成公寓和别墅的搭配。但营销总监认为做别墅不适合，尤其不符合公司价值观，田最后听从了下属的意见。
现任物业公司总经理的芦宝翔在公司做过很多岗位，人缘好，接触面也广，他常常会告诉田明一些容易被他忽视的问题，“但我会选择，什么问题需要告诉他。”芦宝翔说。
在朗诗，中层干部获得了比一般企业更多的机会，来参与公司战略的讨论。虽然一些人认为公司有太多的会议，但田明认为这种方式更具效率，更能让骨干们理解他们所从事的事业，并把它作为制度安排下来。
“田总是一个有大理想的人，还有强大的抗压能力。他通过这种精神力，将企业的文化传递出去，”军队出身的谢远建说，“企业是最像军队的组织，打输了可能连再上场的机会都没有，但光靠一堆硬件是行不通的，要搞思想建设。他比较细腻，会关注很多跟战斗力有关的细节。”
从浙江公司上调集团分管企业运营的副总裁向炯，也有这样的特点。谢远建评价说，“向总人很细腻，比我要细腻得多。他既有比较好的推动力，又有极强的承受能力。”
田明对员工说：“在中国做企业难，做民营房地产企业更难，不行贿就难上加难。”但他给手下人定下死规矩：不行贿，不骗客户，不偷税漏税，不做假账。
严格遵循操守的代价可能体现在运营过程的方方面面，管理层认为其中最重要的，是得对行业周期性风险有超常清醒的认识。“我把经济看成不断起伏的过程，房产更是如此，而且还有政策调控。但没有人看得清周期。”田明说。
他庆幸自己做出选择：情愿失掉一点机会，也不抢抓机遇而行。很多曾经在朗诗前面的企业，在周期的低谷里败落。“他们不是饿死，而是撑死的。”
财务人员从银行系统学来了很多危机管控的量化手段。比如资金风险管理制度中规定，账面现金不得低于总资产的8%。如果低于这个线，就要加快楼盘销售。如果低于4%～6%，则需要更极端的手法。“但这些年，我们没出现过这些情况。手上有20个亿，只能拿10个亿去买地，而不是反过来。”田明说。
稳健的财务策略和朗诗另一个战略特质——高周转相辅相成。田明的价值投资理念，让公司对拿地有严格限制。“每块地基本控制在3-5年时间能开发、消费完的规模，不远不近，综合考虑地块价值。”
这些年来，朗诗的资产周转率基本保证在100%左右，而上市房企的这一指标仅为42%。这相当于在同一时间段，朗诗把手上的钱用了两遍。
管控风险的态度，虽然让朗诗没有更快，却让企业在对待资金的问题上更加从容。上市与否，实际被很多人看作是开发商生存状态的分水岭。2004年～2005年间，朗诗曾有这个愿望，但因为股权分置改革拖了后腿。第二次是在本轮调控前期，政府的窗口又一次关上。
田明是这样看待和回应上市失利的：首先公司本身能否有持续利润、好的治理结构，是资本市场根本看重的；房地产业务上不了市，但已经显现雏形的科技服务板块，会是另一个选择。“朗诗现在发展得也挺好，甚至比有些上市了的房地产商干得更好。”
田明有一次看《泰坦尼克号》，印象深刻的是两个人。其中一个是富商，是船的所有者，沉船时行贿救援艇逃离。另一个是船长，最后和船一起沉没。田说商人也可分为这两种，资本家和企业家，他把自己归于后者。
这种思维体现在田明对企业的塑造和改造中。比如他总是强调，经营者不能凌驾于股东之上，而股东价值也非企业的全部。它和客户价值、员工价值之间的平衡点，是他致力去把握的。