7月8日，由HRA主办的领航者峰会在北京举行。

峰会中，以“组织变革助力企业创新”为主题的圆桌对话在上午进行。对话由资深HR专家康明斯(中国)投资有限公司中国区人力资源执行总监李菁主持，到家集团首席人才官段冬，泰邦生物集团共享中心总经理兼人力资源总监夏楠，丹麦灵北制药人力资源、企业传播及运营优化副总裁瞿娜，联想集团消费业务群战略总监骆金星等嘉宾共同就组织、人才、创新等话题进行讨论互动。

l  关于创新

瞿娜表示，制药行业的数字化渗透率不高，因此各家公司都在新兴的数字化转型方面投入颇多，组织变革也大多体现在这个方面。而数字化离不开对敏捷的追求，如何从经验导向转化为能力导向，是对企业的新挑战。

段冬则提出，组织规模较大的企业就像一只大象，指望它轻盈舞蹈不太可能，如何让组织更敏捷、人才有梯队、业务更创新都面临挑战。怎样让人才驱动组织发展，干部轮岗、分工协同（AB角）、战略执行（KPI与OKR落地）KPI与OKR等措施是关键。

l  关于组织创新中的痛点和难题

谈到组织创新的痛点和难题时骆金星认为，变革和创新途中的员工需要实时应变、承担更多压力，容易激发怨言和情绪。这时候的企业应该分域考核、梳理核心先导指标，给出弹性的激励和考核方案，灵活性和有效性兼备，从而激发活力，更好地发挥组织效能。

夏楠表示，在人才发展战略中，首先要关注人才与组织之间的关系，脱离组织成长的人才培养无意义也无价值，没有人才则意味着缺少成长和进化的动力，组织不可能有所提升。其次要关注组织与文化之间的关系，第三要高度关注业务导向的思维方式建设，HR不仅自己要有业务导向，还要帮助每个员工提升对业务的理解、赋予员工这样的能力，通过与文化与业务对接，人才与业务对接，专业与业务对接，管理与业务对接来不断激活组织能量，推动企业发展。

以下为圆桌对话的核心内容。

李菁：上午谈了很多创新，谈了数字化，谈了国家的大政方针，非常宏大，所以我们听一听在自己的企业里面，你们组织变革的过程，有什么方法和心得来支持企业创新，请领导们用四五分钟分享一些事例。

瞿娜：医药行业最近几年政府的引导，包括“十四五”都谈到了人民的健康。如何落地人们的用药问题、就医问题，制药行业当中非常重要的一点就是数字化。我们组织首先在做的是帮助销售一线人员，让他们能精准地知道自己每天如何合理安排时间，这需要背后强大的数据源。

谈到数字化肯定离不开敏捷。组织当中已经有敏捷教练的角色，这并非我们理解的教练，他们的敏捷更多来自于如何驱动组织做变革。

举个简单的例子，我和教练每天早上都需要碰头，为的是这一到两周应该产出什么。过去输出衣服蒙娜丽莎的画像，大家普通的理解是分区块单独创造，然后拼成整个蒙娜丽莎。而敏捷型是先有大图，可能不知道未来的精准图像长成什么样，但是要有个轮廓，出了轮廓之后，再确定方向是不是正确，再一点点精抠。

确定方向的不是管理者，是参与到这个项目当中的每一位核心成员。好处是在整个绘画过程中，可以确保一是不浪费时间，二是及时转头，三是在整个组织敏捷性上有一个文化的带动作用。

组织当中经常会有一句话，说经验已经不好使了。你的年龄并不能够代表任何，因为大家都是新的知识，谁能够获取新的知识的能力越强，谁越能引领这个组织。

段冬：组织、人才、创新是每家公司面临的挑战。我曾跟一位百亿公司市值的创始人聊天，发现这位公司创始人的企业变革意识超前，将团队甩出十万八千里。老板想创新求变，但团队只想做“温水里的青蛙”，这样的公司不可能敏捷。举个例子，面对这种情况，我们有几项措施：

1、轮岗，大家都觉得轮岗很好，但是机制运转起来却很难。我们曾经出现过这样的例子，公司一位干部轮岗，虽然给他升职又加薪，但他却委屈得哇哇哭，问领导是否对自己不满意。其实每个人都有职场舒适区，从一个熟悉岗位调到陌生岗位，感觉自己脱离了安全区，这对每个人都是挑战。

2、AB角，在不少公司里，主管的能力决定团队的瓶颈，出了问题直接影响业务。所以我们通过设立部门AB角，让团队能力互补，协同能力变强。如果司令和参谋长两个人配合不好，那就两个一起下岗。

3、OKR，不少公司都用OKR做目标管理，有的公司脱离KPI谈OKR，用Key Results分解目标，其实这是误区。缺乏KPI的OKR容易偏离战略方向，OKR应每两周拉通一次目标（O），这样才能让战役和战略目标保持一致性。

4、架构：大多数公司的组织都是“职能化”架构，按照研发、产品、销售、市场…….排列，如同流水线。如今，让组织更敏捷，就要以战略任务为实，让职能部门墙变虚，这样才能调动各方面的组织能力。这就是所谓“角色有分工，组织无边界”。

5、授权。所谓授权，讲起来容易，做起来很难。我们都见过不少失败例子，上级将授权等同于放权，权利放下去之后，人才梯队能力没跟上，业务也就扶不起来了。

骆金星：最近几年我们一直在推进战略变革和组织变革。战略上更加客户导向，业务打法上持续创新；而组织上则兼具能力复用和敏捷性，进一步支撑战略和业务创新，以及经营上的成长。

那么，组织如何做到攻击力和灵活度兼备？用一句话来说就是，“中台化组织客户直达，引燃创新”。唯有聚焦客户，中台化单元原力聚合，才是破局之道。

创新，既要有攻击力，又要有灵活度。其中的答案就是，中台化的组织直达客户，引燃创新。能力复用组织中台化，更好地支撑前台的同时，还能保障组织的敏捷性。

举个例子，产品经理原来做单一产品，现在要做生态产品经理。这样的好处是从客群和场景的角度通盘考虑。他不能仅仅考虑以往的硬件设备，还要考虑配套的内容和服务。不仅要考虑单一产品的功能，还要设计总体的场景体验。这里面的关键点就是要心在中台、身在前台，直达客户。比如，我们的生态PM亲自担当KOL，运营社交阵地、上直播平台担当主播。既能充分传递产品价值特色，又能敏锐感知客户需求，从而进一步打磨惊艳的创新生态产品；

夏楠：建立敏捷型组织的核心是为了转型，转型就意味着要跟得上老板的速度、跟得上战略发展要求。人力资源要从跟着跑，转变到与老板一起跑。

我很幸运地经历了几次完全不同类型的组织战略转型，有些甚至是完全相反的组织转型，但无论是集团化管控化转型、还是激活各业务单元化的拆分式转型，其中的本质都是一样，那就是要让组织能力适配战略要求，让人才能力符合组织需要。所以要谈人才战略，就离不开组织，人才战略一定跟组织战略相结合。

职场中人往往要面对“生活的压力和生命的尊严哪一个重要”这样一个问题。组织，解决的是“生活的压力”的问题，通过个人成长、激活组织能力、让企业发展的更好，从而得到个人价值的回报，过上体面的生活；而文化，则解决了“生命的尊严”的问题，不仅要通过温暖坚定的文化力量，覆盖管理制度达不到的角落，也同时要让每个人在组织中的工作更有使命感、更有尊严、更有价值和意义。也让组织变得更有定力，更有活力，更有动力。

李菁：领导们能否简单谈谈，组织创新中遇到的最大难题是什么？

瞿娜：人力资源管理问题到底是什么？按照北大一个跟我有交流的学者讲解，人力资源基本问题就是领导力。痛点就是我们要赋能给组织的每一个层级领导力。我如何赋能给我们一线的地方经理，让他们利用数据化的渠道和工具发挥领导力，在整个组织当中上传下达，同时去管理他们的团队。

段冬：我觉得有三个挑战：

1、跟个人经验说再见。我昨天面试一位候选人，过去有60万的年薪，但他一直用经验来做决策，当经验赶不上变化，他就茫然不知所措了。在数字经济时代，经验变得没那么有效，每个人快速的学习能力，通过数据来做决策，用平台思维做业务，才能让组织能力变得更强。

2、跟个人能力说再见。以前，我们依赖个人能力，期待英雄式的领导者；今天，组织协同变得更重要，用团队能力互补让组织能力更强。

3、连接客户。现在，外部客户与组织内部员工连接，通过数据平台更精准、更高效。而这一切变化，取决于组织中是否具有勇于担当，引领变革的领军人物。

骆金星：变革的过程当中整个组织很多员工就会说为什么我要多干活？为什么我在这个工资还没有以前多？

所以在这个过程当中我觉得可能有两点很重要，首先大的方向是有效的激励和考核方案很重要，重要的两点一个是灵活性，另一个是考核激励方案的有效性。不同的业务具备不同的属性，成熟的业务由盈利驱动，孵化的业务由成长性和高增长驱动，所以针对不同的业务，我们应该把它分成不同的域，以此来进行弹性考核和激励。

其次是有效性，特别是中台的组织，它支持不同的前台，这里面的挑战就是我们怎么把核心能力的先导指标判定出来，让它相对通用，能够被更多人所认同和接受，以便更好的发挥整个组织的效能。

夏楠：在人才与组织的发展中我会高度关注的两个问题。

1、人才跟组织之间的关系，不能“只见人才不见组织”。脱离组织成长的人才培养是无意义，也是无价值的。而没有人才，组织也不可能有所提升，因为失去了成长和进化的动力。每一个人才要在组织当中发挥作用才能真正产出价值，所以不能脱离组织看人才。

2、专业能力、管理能力和业务之间的关系，越是在中后台，越是在后面做管理的团队，其实越应该有业务的思维。理解业务的一个标志就是看遇到一个问题的时候你怎么办。我们的中后台通常说这有问题，所以这事不能做，做了以后会产生什么样的后果。但是真正业务的思维，是遇到问题就想办法解决问题，把事情做成。

而专业能力，是要从能够对业务起到推动作用中体现出来。所以我们人力资源不仅自己要有解决问题的能力，更要有本事帮助其他的团队成员，赋予他们主动解决问题的专业能力，才能让自己的价值提一个新的台阶，让我们所在的组织真正成长，真正推动业务进步和企业发展。