7月8日，由HRA主办的领航者峰会在北京举行。

德勤管理咨询总监于立文为主持人，与亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔、亚马逊云科技首席云架构师费良宏、微软大中华区人力资源服务总监刘凤瑜、亚马逊资深解决方案架构师郭立展开对谈。

针对组织变化的问题和影响，费良宏表示根据亚马逊财报，去年共拥有130万名员工，2020年招聘数量超过50万人，这对HR的工作提出了很大挑战，无法预测的工作量增长，只能用数字化的手段对抗，在这个过程中HR也得到解放，将人的关注抽象到更具有决策的执行判断，将执行下放给工具。

刘宇翔也同时提出，为了实现一个超大型组织的敏捷性，快速实现行动力，HR需要致力于培养更多自主服务人才、让每一个人都知道自己应该做什么，自己需要怎么做，这是“全才”而非“专才”的要求。中国速度与其他外资企业之间的不同也在于及时响应的决策速度，敏捷和提效是企业运行过程中的关键词。

刘凤瑜表示，按照生产力与生产关系相适应的基本原理，企业的数字化一定是组织、业务和技术的高度融合，除此之外，企业的战略和文化也是企业数字化的重要组成部分。正因为如此，微软在数字化转型过程中不仅塑造了“成长型思维”的企业文化，还推出了混合工作制和以信任为基础的人性化的多种带薪休假福利政策（如家庭照顾假）等以打造最佳的工作场所与氛围，这不仅仅体现公司对员工的尊重与信任，更是微软致力于创新、拥抱数字化的具体体现。郭立也认为，企业与员工的关系是双向满足、互惠互利，最好的配对关系莫过于岗位要求与个人需要存在相通点，达到共赢。

以下为圆桌对话的核心内容。

于立文：四位嘉宾有两位来自企业的实践派业务部门，想问一下信息化、数字化的过程当中，从业务角度对数字化人力资源有什么要求，两位嘉宾能不能给我们做一个简单的分享。

费良宏：我从事的行业和工作内容是云计算，针对的工作对象包括同事们绝大多数都是专业技术人员，所以从这两个维度来看，与今天的HR工作和企业管理存在很大不同。他们需要的支持、评价体系、需要得到的帮助与原有管理模式都不一样。

首先在管理需要更扁平。每一个人都要被独立的尊重，我们需要给予他足够多的空间不断地成长和发展，所以扁平化在所难免。

其次我们对于新的这种人才的评估体系也需要应运而生，原有的僵硬的以KPI为导向的评价体系需要改变。

第三我觉得HR也是在数字化转型过程中的一个主要受益方，充分利用数字化所带来的管理能力进行更量化、具体的管理，对组织产生积极影响。

HR的工作不仅仅是管理工作，他甚至可以对企业业务发展提供支持，帮助企业在人才管理，在业务发展方面有更大的空间。

郭立：我为大家分享一个词汇就是两个PM的不同，一个PM叫项目经理，另外一个是产品经理，传统客户都是项目经理，在互联网客户都是产品经理，能够明显感受到数字化转型成熟度不同。

项目经理考虑的是整个项目怎么交付，怎么用最便宜的钱，用最快的周期把这件事做好。不管他的思维转型与否，他无非是十年前工作的数字化而已。

但如果说接触互联网企业，项目经理考虑的是产品的生命周期，是在下一步迭代的时候需要什么资源，以及未来要在市场达到进一步爆发时，你们的资源能不能支撑更好的业务发展。

其次就是我们说的决策流程，如果是项目经理这种模式毫无疑问会有PMO、项目管理办公室，也会有相应的招投标和采购部门。但在互联网企业，很有可能几个85后甚至90后的小产品经理就能快速把这件事敲定。

权利下放给一个足够小的团队时，一方面会因此得到更快的灵活性，另一方面也肯定会有错误的决策。但是这种不断的试错往往是新经济的核心，而传统的决策体制不管再怎么数字化，都可能是停留在流程的数字化，不是管理者内心的数字化。

于立文：两位可否总结一下所在组织做了哪些变化，以应对业务产生的需求。

费良宏：今天企业发展数字化是趋势，其实潜台词是由于企业的规模和成长不确定性带来很大的挑战，所以我们才需要应用数字化的手段抵御这些不可预测的问题或者风险。

举个例子，可能很多人不知道亚马逊这家公司在去年财报当中披露全球员工数量是130万人，2020年他在一年招聘的员工数量超过了50万人，这样的工作量无论是从招聘、面试、入职培训、管理、绩效、考评，都是一个非常有挑战的工作。从以往的经验来看，管理如此庞大的工作量几乎不可能完成，需要配备非常庞大的资源体系足。但我们其实没有办法能够预测，只能通过数字化的手段对抗。

建立一整套数字化管理共聚合平台，将大量繁琐的事务性工作取代人工，将人的关注抽象到更加具有决策的执行判断，而将执行下放给工具、流程去完成，这一点对于亚马逊这种快速成长，充满了不确定性变化的企业来说尤为重要。

每一间公司的做法肯定都有不同的地方，但归纳起来就是利用数字化的手段，利用自动化和可管理的工具来帮助我们对抗这种不确定性，这一点是共同的。

刘宇翔：数字化带来了很多服务模式上的改变，经营模式上的改变，用人模式的改变，其实人力资源的服务或者说是支撑模式同样也需要改变。

如何能够实现快速行动力，从HR来讲一是培养更多自主服务的人，员工在入职、晋升、自我发展、绩效管理工作的全链条任务当中应该全部都是个人自主完成，这个特别考验 Ownership。当然，能够实现这个“人效”功能，其实也需要强大的工具和系统支持。

为了实现刚才我们讲到的“人效”和“组织敏捷”，对于人力资源的支撑模式，在HR从外部为企业猎寻人才的时候，我们的目光就需要发生改变。原来可能是找专才，现在要找全才。如果能找到对自己，对任务，对管理各种关系自主服务的全才，那企业的竞争力是非凡的，此时，人力资源“找对人”就是对企业的重要赋能。

于立文：从人力资源角度来讲，我们首先要知道业务对HR的要求，另一方面HR怎么更好地服务好业务，请刘总给大家做一个分享。

刘宇翔：我主要的学习就是民营企业的敏捷。我过去二十多年的时间都在超大型的外资企业，新的公司给我的一个惊喜就是他们敏捷的程度。

中国的外资企业更多还是由总部来做决策，在决策之前会对市场进行很多分析和总结，这些从决策流程上都是时间成本。但是对于中资企业更多是考虑未来的机会，以及把握时机快速行动的勇气，这个判断是特别神奇的，如果在大家讨论的过程当中有六七成把握要朝着这个方向去做，那么决策会在今天做，明天开始执行。

于立文：微软在数字化员工体验有非常好的差评，最后请刘老师来分享一下微软有哪些比较好的数字化产品和应用，他的底层逻辑是什么？

刘凤瑜：数字化是企业的组织、业务、技术、战略或者文化的高度融合。例如，微软为了配合数字化转型，推出了混合工作模式。微软的混合工作制有三个层次：

第一个层次，在员工工作所在的城市，只要一周里工作时间不超过50%就可以自行决定在家办公，不需要跟领导打招呼。如果超过50%，也就是说一周里想在家办公超过两天，则需要得到领导批准。

第二个层次，在国内不同的城市之间，比如计划在公司所在城市之外的其他城市（如大理）工作一段时间，只要得到领导的批准，就可以在该城市工作，但是由此可能会带来薪酬的相应调整。

第三个层次，在其他国家的微软公司。微软是一个国际化的公司，员工可能是一个日本人，他能不能在跟微软中国建立工作关系后到微软日本工作一段时间呢？如果不会带来诸如法律、个税等方面的风险，在得到公司相关领导的批准后也是允许的。

除了混合工作模式之外，微软还推出了很多以信任为基础的人性化的福利项目，例如带薪年休假、带薪家庭照顾假、带薪陪产假、员工福利假等，多样化的带薪休假制度给了员工最大化的福利与工作自由度。因为公司在大力倡导创新和推动数字化，因而公司在不遗余力地充分解放员工、赋能员工，无论是在思想上、精神上还有在物质上，都给予了员工最大的灵活性和信任。

刘宇翔：我们已经在跟非常数字化，带着数字化基因，自带数字化流量的一批年轻人一起工作了。从HR来讲特别需要转变观念，现在不是让外招的人适应我，而反过来是如何让现有的企业适应外招的人。未来是不确定的，未来是模糊的，未来是充满无限机会和想象力的，我们组织需要更多的吸取外来优秀人员的特点，更开放的接受差异，尊重不同，这是我们组织变化的第一个调整。

第二个变化是中国是一个全球投资重地，但“钱”还是不是年轻人最重要的保留手段？现在95后、00后对职业有非常不同的看法，他们希望能够做自己感兴趣的事，能够在企业里把自己的价值最大化。如果能够创造一个平台让大家有勇气的安全地去犯错，那创新力就会得到大的发展。因为你犯的错实际上是帮助企业从不同的角度去思考，我们发现非常多的颠覆性创新来自于对这个行业完全的未知。如果犯错的结果能够被归纳总结，经验可以快速的应用到创新流程里面，最终帮助到企业实现服务，产品和流程提升的话，那这个试错就是需要鼓励的，我们需要制定这样一种激励方式，让大家为创新“安全的犯错”。

所以从HR来讲，要了解未来我们这些人才的特点是什么，他们需要实现什么，我们如何帮助他们成功。而不是基于经验，在传统的方式上把传统的做得更传统。

于立文：我们还要做哪些变化，从未来看现在，我们还需要做什么。

郭立：企业需要这个岗位的人做什么，反过来，这个人在他的岗位上能为企业做什么？他们能不能双向得以满足？

未来三年或者五年，同样这个企业、这个岗位，企业对这个岗位的要求和这个人在他的岗位上对企业的贡献，能不能找到共同点。如果企业和员工在今天和未来，都能够双向得到满足的话，这个匹配就非常好，能达到企业和个人双赢。

刘凤瑜：未来对HR能力的一个重要要求是HR应该精通自己所服务企业的行业知识和业务能力（Business Acumen），这一点在数字化时代显得更为必要，因为数字化实际正在把HR与业务之间的边界模糊化，一方面企业在大力倡导提倡员工和经理的HR自助服务，另一方面企业为HR在大力普及与企业相关的业务知识，因为在数字化时代，不懂业务的HR是无法没法实现其价值的。

费良宏：从治厂员工的角度来看，数字化带来的不仅仅是业务和决策之间的模糊化，还有未来成长的不确定性和模糊化。从一个员工的发展来说，赚取薪水肯定不是工作的唯一目的，我们希望能够学习到更多的经验知识，更好的成长和发展。非常希望在未来通过数字化的方式，通过各种各样的手段，让HR能够为每一个员工在自己的职业发展和技能培养方面，有更多的助力，避免在没有对未来有更明确的洞察力的情况下无序成长。

刘宇翔：未来的不确定性和模糊性带给我们的不光是挑战，其实是更大的机会。对于HR，我认为最需要的勇气就是“革自己的命”，我们不光要问自己“我们能做什么”，我们更要问自己“我们不能做什么”，那如何把过去不敢尝试的， HR有勇气去打开门做了，你做成了原本看来不能做的事，你就获得了发展的机会，也必将把握住了未来的机会。