传递社会价值信号的不仅仅是虚构的戏剧角色。现实中，活动家和政治家也深谙“道德剧场”的力量，公开采取行动，以成为所需牺牲或贡献的榜样。当律师莫罕达斯·甘地成为印度的政治领袖时，他做出了一个深思熟虑的承诺只乘坐最低等级的火车，与贫民同甘共苦。甘地倡导的的禁欲主义和反物质主义生活方式，正是他希望印度人具备的品质，以打破殖民经济体系的桎梏。尽管这种表演性的苦行有时令他的同僚感到恼火，却成功动员了成千上万来自不同社会阶层的印度人，他们追随甘地参与游行、抵制、绝食等非暴力抵抗运动。

一些商界领袖也展现了这种以身作则的领导才能。在麦迪逊大道的黄金时代，大卫·奥格威创立了以其名字命名的广告公司，凭借一系列费解的广告创意在业界声名鹊起：从哈撒韦衬衫广告中戴眼罩的男人，到怡泉汤力水广告中跃动的气泡。这些广告摒弃了朗朗上口的广告语，转而以“大创意”为核心，通过引发观众困惑、思考和讨论达到传播效果。这一创意理念延续至今。该公司为多芬公司设计的“真美”广告，摒弃传统模特形象，展示了不同年龄、体型和肤色的女性之美；这一理念被多芬公司延用至今，在新冠疫情期间，更将镜头对准了因长时间佩戴防护设备而满脸压痕的医护人员。该公司制作的延时视频《发霉皇堡》大胆地展现汉堡自然发霉的过程，戏剧性地证明了汉堡王不再使用防腐剂的承诺。这些富有争议性的广告不仅屡获殊荣，更持续引发社会热议。然而，在20世纪70年代，奥格威面临严峻挑战。随着公司通过合并和开设新办公室迅速扩张，创始人无法继续亲自监督所有关键职位的招聘。在公司规模扩大的同时，员工逐渐将注意力转向官僚主义而非创意创新，这种趋势在大企业中屡见不鲜。该公司不再能招揽敢于打破常规、勇于承担创意风险的“唐德雷珀”式的人才。

面对公司困境，大卫·奥格威并未采取常规CEO的做法—他既没有发布华丽的使命宣言，也没有罗列所谓的“核心价值观”清单。(正如安然公司的教训所示，即使将“诚信、沟通和尊重”镌刻在大理石墙壁上，也未必能将这些价值观植入管理者的内心。)他同样没有发布那些充斥着项目符号的备忘录，试图通过条条框框来规范招聘和创意决策。因为他深知，创意冒险无法通过规章制度来推动，更多的官僚主义显然不是解决问题的良方。一天，当高管们像往常一样来到会议室时，发现CEO奥格威意外席。更令人费解的是，每个人的座位上都有一个奇怪的物品—一个木制的俄罗斯套娃。为了打发时间，他们开始打开这些套娃，发现里面嵌套着越来越小的复制品，直到打开第10个、也就是最小的套娃时，他们发现了一张卷起来的纸条，就像幸运饼干里的那种：如果你雇佣比你更优秀的人，我们将成为一家巨人公司。

起初，高管们以为这些套娃是上次提案会议的遗留物，但他们很快意识到老板喜欢传递含蓄的信息。然而，奥格威到底想传达什么信息呢?会议室里顿时充满了关于“大创意”的热烈讨论。他们回忆起公司初创时期的辉煌——那些大胆的创意和个性鲜明的广告人。这段集体回忆唤醒了他们对公司独特文化的认同，也坚定了他们守护这种精神的决心。在离开会议室时，每个人不仅怀抱着木制套娃，更怀揣着对“大创意”的渴求。

有效的声望信号不仅取决于信息内容本身，还取决于传递者的身份和传播媒介。奥格威选择缺席会议并通过象征性物品传达信息，这一做法本身就体现了公司所需的冒险精神和创意才华。更重要的是，这种方式迫使高管们主动思考和解读信息。此后，与会者(甚至一些未参会者)纷纷在办公桌上摆放俄罗斯套娃，私下不断重述这个故事，直到它成为新员工培训的固定内容。奥格威开始向每位新上任的董事赠送套娃，这个简单的物件逐渐演变为公司的标志——出现在海报、马克杯上，成为屏保图案，无处不在的套娃时刻提醒员工要勇于承担创创造性风险的理念。

其他行业同样存在传递创意理想的挑战。以网飞为例，这家流媒体巨头期望高管能够承担重大风险，以保持内容创新的活力。然而，高层指令无法维系这一理想；过度展示权威往往会抑制员工的冒险精神。网飞采取了一种更为巧妙的战略：通过宣扬“大赌注”的故事来维系这一理想。例如首席内容官(现为联合CEO)泰德·萨兰德斯在未请示时任CEO里德·哈斯廷斯的情况下，豪掷一亿美元投资电视剧《纸牌屋》。这些故事不仅通过非正式渠道在员工间口口相传，在公司的展示材料和内部沟通中也得到了强调。

2014年，萨提亚·纳德拉接任微软CEO时，面临着一项艰巨任务：重塑公司文化。当时微软唯技术专家马首是瞻，从CEO到基层皆是如此，这导致应用程序日益臃肿(充斥着少数用户使用的功能),市场份额不断流失。在“云计算”时代，深入了解客户需求并提供定制化解决方案变得至关重要。然而，纳德拉并未采取传统的权威式管理方式。他深知，单纯命令管理者“以客户为中心”难以奏效，正如大声呵斥无法真正教会人们倾听。相反，他启动了一次“倾听之旅”:首先与公司各级管理者深入交流，并迅速采纳自下而上的建议，例如取消备受诟病的的强制排名绩效评估制度。随后，他将视野扩展到整个商业生态系统，走访客户、合作伙伴公司和招聘院校，深入了解各方需求。纳德拉的领导艺术还体现在他对错误的处理方式上。在一次技术会议上回答性别歧视问题时出现失误后，他不遗余力地道歉，并特意与科技界的女性团体展开对话。这些举动展示了新时代所需的管理风格：保持好奇心、善于倾听、保持谦逊。纳德拉以身作则，成功过地将公司文化从“无所不知”转变为“不断学习”,帮助公司重获增长动力和创新优势。

对于高管来说，呼吁革命性创新困难重重。作为权威的他们，很难亲自示范如何挑战权威。这个问题在印度IT(信息技术)公司中尤为突出，这些公司试图在“离岸外包时代”结束后，通过创新实现价值链升级。然而，创新需要一线员工勇于批评现有流程并提出改进方案。HCL科技公司CEO维尼特·纳亚尔深谙此道。起初，他在不同工作场所召开会议，试图听取员工的意见，但每当他走上讲台，会场就会陷入尴尬的沉默—员工们只愿对这位印度工业的英雄人物表达赞美。为打破这种局面，纳亚尔采取了一个出人意料的举措：在一次会议中，随着音乐响起，帷幕拉开，纳亚尔开始跳起宝莱坞舞蹈。看到员工们惊讶的表情，他继续随着班戈拉节拍舞动，甚至沿着过道移动，接着年轻工程师起身教他跳舞。当音乐停止时，整个房间充满了笑声。纳亚尔找到了一种方式，向员工传递了一条重要信息：高管并非无所不知。他随后在内部网上公开高管的批评性绩效评估，供员工查看。这有助于传达领导者确实需要初级员工的想法。这种“员工至上”的战略成功推动了公司文化的转变，鼓励员工大胆分享对产品的批评和改进建议。

HCT科技公司的竞争对手Infosys(印孚瑟斯技术有限公司)也面临着同样的挑战，CEO纳拉亚纳·穆尔蒂决定彻底退居幕后，转而让聚光灯照在那些成功做出市场化创新的员工身上。穆尔蒂通过培训这些员工公开演讲，并将他们的演讲制作成视频，赋予他们声望，使他们成为其他员工效仿的榜样。他们的演讲清晰地展示了在Infosys成为创新者的具体含义。23这些视频逐渐发展为“Infosys故事”—一个基于网络的视频集合，展示了Infosys公司推崇的各种创新贡献类型。

另一种有效策略是确定组织中已有声望的成员，并拉拢他们推动新文化理念。研究表明，在许多话题上，员工更容易受身边有声望的同事影响，而非远在高层的管理者。在企业中，常见做法是邀请受尊敬的员工加入任务小组，共同制定和推广变革方案。这种方法已经成功改变了许多顽固的文化，甚至包括高中校园欺凌文化。通常，反欺凌信息由副校长传达，但青少年往往对这些权威人物缺乏认同，甚至可能产生逆反心理。2013年，普林斯顿大学的研究人员在新泽西州50多所高中开展了一个创新项目：让学生自行设计并传播反欺凌信息。项目实施后，学校纪律记录中的同伴冲突减少了30%。研究进行了对比实验：在部分学校选择地位高的学生(即最受同龄人关注的学生),在其他学校则随机选择学生。结果表明，由地位高的学生推广反欺凌信息的效果显著得多，因为他们的声望影响了反欺凌议程。

【作者简介】

[美]迈克尔·莫里斯（Michael Morris）

文化心理学家，现任教于哥伦比亚大学商学院与心理学系。此前，他曾在斯坦福大学任教十年。莫里斯教授在布朗大学先后获得认知科学与英国文学双学士学位，并于密歇根大学获得心理学博士学位。他的研究揭示了文化对认知模式、沟通方式及协作机制的影响，并系统论证了触发这些影响的情境因素以及推动其转变的社会经验。除了学术工作，莫里斯教授还为各大企业、政府机构、非政府组织提供文化战略咨询。