不过，即便是这个新东方众口一词称赞的创新，也是从2002年的武汉新东方学校开始的，其时陈向东是武汉新东方学校的校长，他招聘来一个名叫谢琴的只想做短暂教师然后出国的女孩。然后这个迅速为武汉新东方学校带来收益的项目，成为各个地方的学校纷纷前来学习和拷贝的对象。“各个校长都在寻找突破点……大家一看到武汉的少儿英语，所有的校长都纷纷派人到我这儿来学习，希望能够找到一个合适的点，能够在当地把中小学做起来。我这儿俨然成了一个接待室，每天接待不同的人来学习。”于是少儿英语从武汉开始扩展到新东方的各个分校。2007年，新东方教育科技集团专门为少儿英语做了单独的品牌形象设计和品牌规划。

这是一个典型的新东方式的创新。它是从新东方的一个学校开始，而不是由总部研发出来的一款产品，然后推行下去。它同新东方的管理架构和对学校“少支持少约束”的管理模式也相关。周成刚也说，因为新东方各个学校的校长拥有极大的自主权，所以很多时候，总公司并不知道这些学校在做了什么自己的项目，“你都不知道，可能这些小年轻已经把钱花出去了。成功了就算了，如果没有成功，他们肯定会说自己没做过。”

泡泡少儿英语能够从2003年-2007年迅速地推广到新东方各个分校，也跟特定的时机相关：新东方在那时正处于建校的高峰期，而每个学校的校长也都急于寻找传统项目之外的新的增长点。那么现在，新东方如何发掘出开始于基层的类似创新，并且能够借助总公司的资源与力量迅速推广到全国呢？尽管新东方也设置了对创新项目的奖励，同时俞敏洪和周成刚都表示，能够通过矩阵中的项目管理部来看到各个学校的营收数字变化，从而感知各个学校的情况，及时发现新的创新，但是事实是新东方确实如徐小平所言，在2006年之后，并没有产品上的明星级的创新出现。

但是俞敏洪和陈向东都辩解说，其实新东方的任何一项产品都不是新东方最早做的，但是新东方最后总能脱颖而出，“新东方做的任何一样东西都不是第一家……任何时候只要有市场我们就可以进入，进去之后，再做创新”。

和它的 “对手们”（俞敏洪和他的同事们显然并不认为这些公司是新东方的对手）相比，新东方拥有更长的产品系列，环球雅思、学而思和学大对应的都只是新东方一个项目部。“新东方就像一个大的卖场，里面有各种各样的产品，而那些公司可能是小的专卖店、精品店。”周成刚说。不过很明显，俞敏洪和他的同事们对于已经有一些品牌效应的项目如 “泡泡少儿英语”、“优能”等和新东方这个大品牌的关系并没有很清晰的规划。俞敏洪明确地表示不会将这些项目和品牌分拆。新东方只是会逐渐采用一种类似事业部的形式来推动这些项目的增长。

学而思的上市令俞敏洪有些不悦的另一点，可能是新东方此前负责收购兼并与国际公关的助理总裁被学而思挖走，成为这家新上市公司的CFO。但是新东方管理团队中的高级成员都承认，从2006年上市到现在，新东方在资本运作上的表现并不能让人满意。尽管俞敏洪在过去三年接受采访时总是高呼自己会在接下来并购学校，同时每一次又都在为自己未能有大的资本行为辩解。

徐小平锋利地评价俞敏洪的 “后悔上市”言论为：“侮辱了全天下的投资人，也侮辱了全天下的创业者”，“宣传的是一种价值观的倒退”。同时他说，新东方本来有机会在一些教育培训公司上市之前，用十几倍的PE（市盈率）收购它们的股份，然后上市去赚90倍的PE，但是新东方没有。新东方也搞砸过几次收购。原因一是总觉得对方太贵，第二是总觉得对方做得不好。“不要像寻找圣处女一样寻找并购对象。”徐小平说。