党的二十大报告明确指出，以更大的力度、更切实的措施推动国资国企改革，世界一流企业由“培育”转入“加快建设”阶段，提升企业核心竞争力，成为国有企业做强做优做大的衡量标准。近年来，不仅是国企，各类大型企业“走出去”步伐逐渐加快，普华永道认为，要让海外业务风险可控在控、让海外资本看得见、调得动、管得好，就必须搭建立足全球的管理新体系，加强业务精细化管控（海外项目投资、建设、运营精细化管控）和职能精细化管控，助力企业高质量发展，提升企业核心竞争力。

一、精细化管控是海外管理提升的必由之路

1. 管理能力提升与经济发展速度不均衡

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。近年来，国资委从“管资产”向“管资本”方向持续推进国企改革，聚焦主责、主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。而各类民企在向全球市场寻求增长的过程中，也在市场压力中不断夯实自身在顶层治理、财务、税务、人力资源、合规等领域的核心管理“肌肉”。

l 从顶层治理角度，考虑海外业务的股权比例、管理成熟度、当地文化、法律法规等因素，企业需要构建着眼全球，又和当地适配的治理管控模式。特别是针对欧美等成熟市场，利用治理工具对海外业务进行有效监管，成为国际化之路的必修之课。

l 从财务职能角度，为应对新形势，财政部全力建设管理会计体系，构建中国特色管理会计理论体系，各企业也在加快构建海外财务精细化管理，助力企业在世界舞台高质量发展。精细化的先进财务管理是实现海外资产看得见、调得动、管得好的前提，是赋能企业高质量发展的必要条件。

l 从税务职能角度，在打造世界一流企业的道路上，不断演变及监管趋严的全球税收大环境下， 对企业的海外税务管理提出了更高的要求及挑战。如何在推动全球布局过程中，提升税务合规遵从，前置涉税风险防范，以及解读全球税务数据等，都是每家计划在海外布局的企业需要探索和思考的课题。特别是在信息化时代下，企业需要通过数字化工具不断提升海外税务管理效率和质量，在瞬息万变的国际舞台，实现海外税务管理对于业务发展和财资运营的赋能增值。

l 从人力资源职能角度，出海必然意味着全球范围内的调兵遣将，因而企业针对核心人才的吸引、培养、调配和任用体系将需要立足全球；构建国际化多元的雇主品牌和领导团队，通过全球干部管理体系搭建，让不同区域的优秀干部能被看见和发掘、被调用和发展，以更好的支持国际化的业务版图，将是从人力资源视角的重中之重。

l 从全球合规管理角度，海外业务面临与境内迥异的法律法规环境及行业监管环境，如果对海外合规要求了解不充分、合规风险评估不全面，可能受到环保处罚、反腐败处罚甚至负责人被判刑、建设项目无法顺利开工、建设项目无法验收投产、税务违规处罚等等各种不利后果，严重影响海外业务正常开展。

2. 海外业务风险的复杂性要求完善体系化的管控手段

海外业务具有与境内业务完全不同的风险特征，包括风险存在国别差异性、某些新风险点可能企业以前未曾考虑过、业务易受国际环境及国际关系变化的冲击影响、风险管理重点随着海外项目投建运周期变化而变化等。因此，企业不能以点状的控制措施或简单沿用境内业务的管理模式去管理海外业务风险，而需要建立体系化、覆盖业务（项目）投建运全生命周期各项风险的管理体系并配套实用的管理工具进行管理。

3. 数字化工具存在较大应用空间

纵观中国企业“走出去”的信息化现状，普遍存在手工作业多、信息系统不统一、集团不能有效获取境外数据等问题。在当今数字经济时代，在大数据、云计算、人工智能、区块链、移动互联网为代表的数字技术支持下，前端业务和各中后台职能的管理工作取得突破的关键在于采用突破性技术，助力企业完成数智化时代的职能价值重塑。系统支持业务，数字引领业务，提升信息系统对境外业务的支撑力度，是实现境外业财融合精益化的重要条件。同时境外业务的组织和人员效率，核心人才分布等情况，也需要通过数字化的手段实现可视化。

4. 海外合规面临严峻挑战

首先，国内隐私保护相关法规相继出台，而境外则有更加严格的个人隐私及数据合规条款，各国在数据跨国传输、存储等数据安全方面均有规定。以欧盟为例，企业需符合《通用数据保护条例》(GDPR)要求，否则将面临巨额罚款。

第二，出海公司还应关注海外国家在资金管理、跨国支付方面的管制以及税制、会计准则的不同，以及各地劳动法规和各地个人信息保护方面的要求海外职能管理在提升集团管控力、促进全球融合的同时兼顾海外当地监管政策、海外文化特色、海外业务经营特点，是跨国企业在海外持续快速高质发展之根本。

第三，国企还面临由于境外环境差异造成国资监管要求的履行存在困难，如党建融入公司治理、32号令对国资交易的要求、国企招标管理相关要求等，在境外环境不一定都能够实现。

第四，出海企业项目投建运过程中还应识别和评估所在国监管政策的要求，包括反腐败反商业贿赂政策、土地政策、环保政策、当地劳工雇用的政策、建设和竣工验收的要求等，避免出现在项目所在国违规。

二、海外精细化管理的破局之路

要完善海外项目投建运精细化管理，管控好海外资本，应建立海外业务风险防控体系、将风险防控要求融入海外业务日常操作、建立智能风险管控平台；打造差异化精细化的职能管理体系，确保合理应对国际复杂监管环境，建设配套机制，学习“走出去”和“走进来”企业的优秀实践。

1. 建立海外业务风险防控体系

以企业战略为导向，建立董事会领导下的职能部门专业归口，法人单位分级负责，三道防线各司其职，覆盖海外业务主要风险类别，贯穿项目投资、建设、运营全生命周期的风险防控体系。体系应明确海外业务风险偏好、海外业务核心风险、海外业务风险管理职责、风险管理工作要求、海外业务管控规则（包括基本管控要求、红线底线等，涵盖投建运人财物等各项管理）、体系运转和更新机制等。

2. 将风险防控要求落实到制度标准和实用工具，融入日常操作中

为确保风险防控体系的各项要求能够落实，应建立海外业务风险管理制度，成为企业海外业务风险管理的“宪法”，使风险防控工作有章可循。同时应建立完善境外关键法律法规库、海外投资风险案例库、国别风险库、海外业务行业风险库、海外业务全流程风险库、海外业务风险控制矩阵、风险管理报告等实用工具，将风险防控融入海外业务日常操作中。

3. 通过信息化手段管控海外业务风险

企业应通过信息化、自动化手段完善海外业务风险管控。通过搭建境内外一体化的智能风险管控平台，全面整合各个系统的风险数据资源，全面落实风险防控体系的各项管控动作和工作要求。通过预设各类风险预警指标、预警阀值并连接各个数据库，实现海外业务关键风险自动预警，触发应急处理流程。针对不同用户的需求，通过风险管理仪表盘等各种形式展示和推送所需的信息和指标，提升风险监测管理效率。

4. 做精职能管理实务

以企业发展模式和管控策略为导向，明确集团与境外单位整体和各职能管控模式选择和组织职能划分；在财务域从资金管理、税务管理、风险管理、预算管理、管理报告、会计管理六大职能领域进行精细化管控实务分析，加强集团对海外资本管控；在人力域从干部和人才管理、组织发展、绩效薪酬、招聘、员工关系、全球人才流动等领域部署全球化策略和项目，夯实全球人力资本管理能力

5. 强化国际监管应对

围绕治理合规、财务合规、税务合规、数据合规、人事合规等要求，解读法规要求，搭建合规框架库，健全企业内部管理职能和流程，落实外部监管程序，借助系统平台加强控制，保障合规经营。

6. 夯实配套机制底盘

以全球融合，境外特色为原则，从制度流程、信息系统、团队建设、数据管理等出发，搭建一体化的配套机制，支撑目标实现，确保管控有效落地。

7. 借鉴最佳实践经验

不少较早“走出去”的境内企业，经过反复探索并在专业机构协助下已建立适用海外业务的风险管控体系，并且运转顺畅，可借鉴学习这些成功企业体系建设经验和管控重点，提升海外业务风险管控水平。

另外，受文化、政策、环境等外部因素的影响，纵观中国企业走出去和外国企业来中国的管理实践，跨国企业在职能管理体系构建上遇到的问题和采取的措施也存在差异，因此也将从“走出去”和“引进来”两个角度出发，提炼总结跨国公司境外精细化管理异同之处，引以为鉴。

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