经济观察网 记者 钱玉娟 在重庆市西部，有一个叫铜梁的小区县，去年底卢伟冰到这里进行调研时发现，整个县城“有5-6万的存量用户，却连一个小米之家都没有”。

这并不是孤例。在中国有太多像铜梁这样的县域，有用户、有需求，甚至遍布了友商的大旗，小米自然不想放弃市场和机会。

据卢伟冰讲述，从去年11月至今，他已经进行了四次线下调研。去到线下，不是走进都市，而是“跑了不少县乡地方”。当然，这不单单是卢伟冰身为中国区总裁要做的事，向他直线汇报的高自光和尚进，分别担任小米中国区新零售业务负责人和小米中国区综合管理部总经理，也都在参与调研。

回想起刚开始调研的经历，高自光说，“我们三个人把全国基本上所有的省都跑了一遍”。

“它是一个集团战略”，在卢伟冰看来，整个集团各部门都去线下调研，如此才可以打破既定的认知。“以前我们以为米粉都是在一到三线市场”，而今大不一样了，“米粉的下沉度和广度早已经超出了我们的想象”。

加速度

在雷军的微博评论中，总会有米粉“投诉”，“为什么我们家没有（小米之家）？”这在卢伟冰看来，小米对下沉市场的覆盖还不够。

渠道大调整始于去年11月。彼时，卢伟冰在Redmi K40发布会上立下的那个flag，“未来一年，让每个县城都要有小米之家。”这个目标并非空谈，基于线下走访调研的结果，他发现“大量的线下机都是在（县域）那一段去卖的”，另外由于这一段的商业效率与高线城市存在差距，导致商品卖得“比城里贵”。

不但直指一些手机品牌经销商利用信息不对称，在县域售卖商品赚取价差的弊病，卢伟冰还强调，线上、线下“不应该分离”，效率最终会拉平。

小米提出“同货、同价、同促”，如此不只是将两线渠道全部打通，更要在全国实现“一盘货”。而用户在哪里，就应该把店开到哪里去。于是，卢伟冰提出了将门店覆盖县域的目标想法，即便团队起初顶着压力，但实际行动却是肉眼可见的。

先是去年末，位于成都万象城的小米之家开业，成为线下突破千店的标志，到4月3日位于沈阳大悦城的小米之家第5000家门店开业，时间仅仅过去了四个月。粗略计算下，小米正以月开千店的节奏展开线下布局。

这还不是最夸张的。在今年1月9日这天，小米还实现了全国超千家门店同日开张的记录。

高自光认为，小米之家的拓店速度之快，也说明了小米建立的“线上线下一体化的全数字化的门店模型”得到了大规模验证。

当然，能找到这样一个商业模型，之于小米，经历了一个长时间的摸索过程。

补课

在一次内部总经理会上，高自光提了一个问题，“为什么到2020年才开始建我们的店？前面十年我们在干什么？”

众所周知，手机销量存在一个“三七法则”，线上占三成，线下占七成，但互联网基因下走出的小米，从诞生之初到2016年开设首个小米之家门店前，几乎把主力全放在了线上。

2016年，一股被称为“新零售”的商业风，也吹向了小米。彼时，小米集团创始人雷军不但寄希望于“未来三年计划开1000家小米之家”，他甚至在出席公开活动时强调，小米的商业模式应该是新零售，而非电商。

在“新模式”目标导向下，小米在线下渠道的形态很多样，除了小米之家，还有小米小店、直供店、专营店等，高自光将上述各类门店视为小米在线下渠道摸索过程中的产物。

来自河北石家庄的朱炎，此前一直做手机品牌分销业务，此前也做过小米部分型号手机的代理，“不挣钱，最后就不做了。”

将时间点拉回到2017年，朱炎告诉记者，那时的手机品牌代理还没有那么集中，像小米也会在各省招省级代理商，他成为其中之一。

但代理了让米粉们“发烧”的小米手机，“没那么香”。朱炎说到，“小米过于重视线上渠道，重视性价比，省代分销利润只有1.5%-2%左右。”

不挣钱就算了，据朱炎讲述，“有时还会压一些库存，整体下来可能还会略亏。”时日不长，朱炎便转做移动业务，60%的利润来自佣金，而20%的利润来自终端类手机分销，但销量相较过去专职做省级代理商时大大缩减，“1000台左右，主要做Ov这两个牌子。”

分销OPPO和vivo两厂手机，让朱炎觉得利润空间足，资源支持多，返利政策也不错，于是他就一直主推这两个牌子。

虽然听其他一些做省级代理的朋友反映“做小米比以前利润增加了，大概平均在5%-7%。”但朱炎又补充说到，受线上影响，有些做小米线下渠道的实际成交利润极低，“且产品上市后，新品一旦打击老品，老品只能亏钱卖。”

 变则通

赚钱，成为线下代理和经销商们最为关注的点，而“开小米店赚钱”，也是高自光在线下调研期间，与各地零售大佬们沟通时频频提及的，但“嘴都说破了，没用”。

“做小米之家到底赚不赚钱？”也成为困扰卢伟冰很久的问题，后来，他用一个相对简单的形式来理解，“你给客户的利润高不高？”但在走访重庆新世界时，他了解到，有些品牌手机给渠道的利润率最多在9-10个点，远不像外界所传的18个点那么高。

其实，赚钱不过是个历史问题，卢伟冰将小米在线下覆盖“没做好”的原因归结为以下三方面，“客户的分层分级没做好，我们的店面形象没做好，我们对他们的服务支持没做好。”

要改造线下渠道，小米必须“对症下药”。

高自光透露，目前小米超5000家门店中，有300多家为小米直营店，其余多是合作伙伴开设的小米之家，而在县城和乡镇则以授权店的形式开设门店。

对于城市级的专卖店和县乡的授权店，如何实现数字化且规范化的管理，考验着小米。

首先为实现门店的纯数字化，内部团队独立开发了一套零售通系统，可以让店员、店长，甚至选择开店的老板等小米之家“操盘手”，通过一个app就能在各自不同的界面精确的看到门店、货销，客人的进出和转化率，甚至知晓每天的成本和利润。

当然，除了让零售合作伙伴清晰地知悉自己的资金回报率，小米要摆脱以往手机品牌商和零售合作伙伴间的“博弈”关系，不能让后者再面对压货风险，“每一件货在没有卖到用户手里前，都算是小米的。”

“前几年（小米）首次进入线下时就跑过很多地方”的王化，作为小米人，从去年起也参与调研走访了重庆、河南等地方，他用了“很有意思”来形容线下渠道，特别是遇到形形色色的零售商老板们，从与之沟通的过程中，王化感知到到了他们（对小米）的态度明显有了变化。

货权归属小米，像朱炎等渠道商们最担心的压货亏本问题不再。据了解，渠道商给到小米的钱，不再是进货款，而是以押金的形式存在。高自光解释到，小米与渠道商间将“以订货价的形式做交易，以返利的模式做结算”，而全国上下“一盘货”，从小米的工厂直达每个门店，直接解决了过去赚取中间毛利的“二代”分销问题，使货品周转效率提升。

不只是数字化运营，小米对线下门店的选址、设计也实施起了标准化管理，据卢伟冰介绍，如今像5万人口到8万人口的镇，小米之家不但进入了，还把店面的装修形象标准与城市做到“几乎一样”。 高自光将上述运营管理下的线下商业模式称之为“真零售”。

“全国2100个县左右，小米已经覆盖了60%”，在卢伟冰给出这组数据后，他说到，小米已经在河南、江苏实现了全部覆盖，而河北、山东也“快了”。

相较友商动辄20万家店起步的覆盖范围，卢伟冰强调，小米在线下不做广分销。如今来看，开店规模5000家店的小米，线下虽然只是做到了友商的三分之一，但卢伟冰却说，凭借手机×AIoT这个全品类生态模式，小米能在效率上远超友商10倍。

得失之间

5000家，四个多月高效率铺开，确实有不少零售渠道商成为了小米的合作伙伴，但这一速度背后，也有不少城市的加盟商与小米生了“嫌隙”。

原来，在5000家门店中有1000多家是小米的原有存量。过去几年里开设的各类门店中，有些会按要求升级，但“有些原来就是拿货的，他就不做”，高自光称，不够标准又不想改变的门店，合同到期就会关掉。

“分销商没有话语权，都是当地零售商在主导整个市场。”朱炎看到，目前小米在线下渠道除了覆盖KA的专卖店还有县域大户外，整个品牌在通讯渠道的上柜率还有很大空间。“对比Ov的差距还是很大。“

不过，从朱炎身边几个熟识的经销商的反应来看，“做小米的热情挺高”，除了整体设定的利润比以前有所提升，小米在线下渠道的服务能力比过往略有提高外，他还分析到，华为因缺芯问题逐渐让出了一些市场空间，除了厂商和代理一体模式下的Ov外，也给平台化的小米和荣耀等留出了足够的市场空间。

另外，记者注意到，小米还以柜台的形式逐步覆盖通信街等综合卖场，高自光将这类店称之为“卫星店”，辅以周边的小米之家专卖店存在，保证货品周转。

作为国内最大的手机连锁，迪信通是小米“卫星店”建设中不可忽略的一位伙伴。迪信通CEO金鑫接受经济观察网记者采访时指出，如今小米确实“下沉”不少，但要做到中国县域全覆盖还需要时间。

在金鑫看来，解决好渠道商利润的问题后，小米的覆盖速度会加快很多，不过，他也指出，其他友商的渠道商利润多少，一定程度上会辖制其线下拓展。

针对当下手机产业格局中各家对线下线上渠道全覆盖的策略，金鑫予以肯定，但他认为，从线下渠道优先做起来Ov和华为，其品牌被消费者认知多是通过线下门店，故而在如今存量竞争阶段，“这几家依然会强化线下渠道建设，而像小米和荣耀则会大力投入抢占线下渠道，以填补华为留下的空白。”

4月初，荣耀CEO赵明接受经济观察网记者采访时就表明，整合完成后，荣耀在下游渠道的“交通线”在快速步入正轨，

“目前线下渠道伙伴在大量投入，拼命给荣耀建高端的体验店和全场景店。”赵明透露，零售客户每周都有新的店面开业，目前荣耀在线下在建的店铺有上千家。

可见，小米拓店之所以疾速，不只是自身战略要求，还出于在竞争对手的夹击之下的紧急设防。

朱炎现在虽然不做渠道商了，但凭借对河北省内主流渠道的了解，他认为“小米覆盖县城，是比较轻松的事情。”只是，通讯产业中PK 渠道覆盖率不过是基础，他告诉记者，后期更看重的是品牌留给消费者多大的想象力，又能给渠道商如何持续带来成交利润，以及厂家是否有足够的渠道服务和管理能力。

抛开品牌影响力，朱炎觉得小米当下最大的问题来自于走到县域，其分公司体系是否具备足够规模的渠道服务人员，以及有效的管理机制和能力。即便覆盖速度快，但后续服务难以为继，在朱炎看来，“小米再次折戟是很可能的。”

（因受访对象要求，朱炎为化名）