经济观察网 记者 李超 在一间10平米的小型会议室中，杨陵江坐在一边，表情有点严肃。

另一边，几个部门的负责人轮流述职，当然，除了述职，他们还希望从对面的老板那里，得到一些东西，肯定或者指示。

要不是有外人在，杨陵江不知道要发多大的火，短短一个小时的会议中，他不停敲打着桌子，先后说了14次“必须”。会议结束的时候，他又说了一次，他告诉这些部门负责人，“我刚才说的，必须马上落实”。

人员散去后，杨陵江略显疲惫。这位1919酒类直供的CEO前一天晚上睡了不足5个小时，他靠在凳子上说道，“公司走得太快，要保证不能让员工掉队”。

一分钟以后，他的助理走进来，开始给他安排下一场会，“每天都跟打仗一样，”杨陵江说。

几个小时之后，这家中国酒类流通行业，第一家公众公司发布了自己的半年报，再次打开了外界观察酒类电商行业的一扇窗口。

“野蛮”时代

1919酒类直供的四大总部之一 ——成都总部，位于成都市环球中心，那里有一个开放的茶歇区，对于大部分到这里拜访的人来说，漂亮的前台和咖啡是第一印象。人们愿意相信，“在这里工作是一件舒适的事情”。

但这很可能是个错觉，至少杨陵江没有时间享受这样的舒适。自去年登陆新三板后，杨陵江的生活就跟上了发条一样，开始了轮轴转的日子。

他的助理团队负责安排他的工作日程，最夸张的一周是，连续跑遍全国几个地方后，还要到国外出差。在出国之前，他还抽出一天跑到重庆，检查了几家新开的门店。

这几乎成了1919公司的工作节奏，整个公司围绕着杨陵江开始自己的工作，他们要时刻要准备面对老板挑剔的眼光。“快速反应，严格执行，这才是创业公司或者互联网公司的风格，”杨陵江说，“我要保证的是，公司在正确的轨道上快速前行”。

显然，时间是杨陵江一定要翻过的门槛，在这个酒类电商“军阀”混战的年代，谁也慢不起，也输不起。杨陵江要做的就是要在最短的时间内把1919做到行业第一的位置。

这可能是一个唯一具有安全边界的地方，他肯定不想做第二。他曾经说过，“如果我是苏宁，我绝不允许有国美的存在”。

而他比谁都清楚，很可能，他的对手也这么想。

去年接受媒体采访的时候，杨陵江规划了一个目标：“希望在两年内能够覆盖一百个城市，一千家门店，希望在三年内能够做到一百亿”。现在看来，这个目标有可能提前兑现。

“明年，1919的营业额将超过100亿元，挡都挡不住，”在一次朋友聚会上，杨陵江告诉在座的客人，“这是我做了十多年传统经销商都没有做到的事情”。

为了保证这个目标的实现，杨陵江正尝试打散公司的管理架构。他要求在今年8月1日前，全国7个大区要完全拆散，变为27个省级公司，进行职能下沉，大区经理只承担督查职能。

这是杨陵江尝试公司管理精细化的重要一步。而要知道，这7个大区在今年二季度结束的时候才刚刚组建完毕。他对此态度非常坚决，他告诉自己的人力资源总监，所有人员调配要服从这个安排，否则将在公司失去上升的竞争力。

在一次内部动员会上，杨陵江告诉他的团队，“1919还要更快发展，随着市场的扩大，职能体系将继续下沉”。但变化的速度超过了大多数人的适应能力，一位高层开玩笑称，别的公司是老板带着员工跑，我们是老板拽着员工跑。

结果就是，在这个过程中，他需要时不时的处理一些麻烦。最近，他收到一份数据，部门主管告诉他，由于各种原因，呼叫中心的人员离职率有点高。这让他很不爽，他告诉主管部门，立即拿出一个方案来，解决这个问题。

他并不介意别人说这是一个“野蛮”的管理方式，反而乐于接受这样的说法。他说，野蛮指的是速度和规模的扩张，但管理上我们一直在精细化，花重资上线软件系统是他经常列举的例子，他经常在朋友圈里挖苦别的公司，不要弄几台电脑就说你懂互联网或者电商。

“实际上，你现在看到我还在过问很多事情，但这和一年前相比，已经很少了，”杨陵江说。

过去一年，杨陵江和他的1919已经体验了一个好的商业模式在市场上狂飙突进的快感，那间开放的咖啡厅已经成为众多经销商和酒厂集中拜访的地方。

就核心来看，1919商业模式最大的优势在于，其O2O模式对传统电商物流费用痛点的解决，将近10%的传统电商物流费用被打穿，这也是1919“不烧钱”模式的基础。

此外，在直营店和直管店上，杨陵江又从怡亚通那里学到了一些有价值的东西。他建立了一个供应链管理公司，通过扁平零加价的供应链管理模式，实现了线上、先下价格一体化，酒品从厂家到供应商零加价。

显然，这让杨陵江更加靠近消费者，这也是1919足以立足酒类电商的核心竞争力。道理非常简单，在任何领域，拥有消费者，就等于拥有未来。

好在，过去一年，杨陵江交出了一份不错的答卷：2014年8月13日，1919登陆新三板，成为内地首家挂牌的酒类流通公众公司，在此前8年半的时间里，杨陵江仅仅拥有40多家门店，而在过去半年，他把这个数字扩大了10倍。

对于合作店，杨陵江尝试了类直营化的轻资产扩张模式，合作的经销商除了缴纳管理费外，剩余事情由1919统一管理，并承诺盈利。

根据1919在2014年的年报数据：其43家老店的销售收入为5.43亿元（不含税），同比增幅60.62%，平均单店销售额约1500万元，最高年回报率为213.04%。

基于线下门店的O2O模式是杨陵江商业模式的核心力量，“不烧钱，能盈利”则是他的法宝。阿里巴巴入股苏宁给了他更大的信心，他在朋友圈发文称，“1919不仅一定会成为酒类行业的天猫+苏宁，还会成为酒类行业的顺丰+怡亚通”。

“身份”革命

一场关于创业项目的路演正在进行，众多年轻的创业者聚集在这里，希望可以获得官方乃至资本的认可。地方领导人出现在下面，对于政府来说，这是一个宣扬支持创业姿态的绝佳时刻。

杨陵江作为创业导师出现在第一排中。他要做的事情很简单，对每一个创业的项目做出点评，并给到创业者一些建议。

他显然成功的扮演了这样的角色，表达观点也是他擅长的地方。但他对随后演讲时使用的PPT感到不满，他觉得，在这样一个场合，他更应该多讲创业，讲发展趋势。

这是杨陵江身份的一个重大变化。至少一年前，他还被称为“行业公敌”“刺头”“异类”等，他要做的工作室到处宣讲1919的商业模式。但现在，一些新的称呼开始用在他身上，例如公众公司的CEO，创业导师等。

更为重要的是，他的商业模式已经被越来越多的人认可。“我们正在被别人认可的路上了，以前很多人不相信，但事实已经摆在这里，”杨陵江说。

去年，一位政府部门的领导人主动到1919考察，他告诉杨陵江，“以前还真不知道成都也有这样有名的电商企业”。在此之后，杨陵江还接待过更多各级政府部门的官员。今年，他的公司还获得了政府部门提供的免费办公室。

这让杨陵江有了一种公平对待的感觉。他说，“政府对我们的肯定是我想要的，这是一种平等对待的态度”。但他谨慎处理者这样的关系，他说，企业发展的轨迹和模式，不会因为这样的关注而改变。

此前，杨陵江和他的1919一直处于被行业酒厂封杀的风口浪尖上。在过去两年，1919与茅台、五粮液、郎酒、洋河等均上演过封杀与反封杀的戏码。

在这样的封杀浪潮中，杨陵江选择了频繁公开通过媒体发声的策略。“这实际上是一种自我保护的，”杨陵江说，“很多酒厂到现在不愿意公开和1919合作，对他们来说，和1919合作，面子上过不去，就跟签署了<马关条约>一样难受”。

但自从进入政府关注的视野后，至少在四川大本营，这样的封杀和不平等对待已经少了很多。杨陵江称，“我们和绝大多数酒厂的关系已经得到改善”。

实际上，自从登陆新三板之后，杨陵江公开发声的次数在减少，一方面受制于信息披露的规定，更重要的是，他已经不再是当年的行业“刺头”，而是一名企业家了。

大多数人都同意，作为酒类电商第一家公众公司的领导人，杨陵江应该承担更多的公众责任，对于仍处于萌芽状态的酒类电商来说，需要一个更有行业视野和企业家情怀的1919。

很多人对杨陵江有了新的期待。跨界合作的项目、酒行业的经销商乃至机构、券商等，开始频繁拜访1919成都总部，人们已经开始相信，这里，有中国酒类电商的代表性商业模式。

当然，对杨陵江更为期待的是他的员工，他们用疯狂的工作表达着自己的意愿和诉求。杨陵江会告诉来访的客人，“6点下班后，这里很少有人按时离开”。

好在，杨陵江交出了一份还不错的成绩单。按照919披露的半年报，2015年上半年，1919营业总收入为4.32亿元，同比上涨64.73%。核心资源门店方面，1919已在全国30多个省级行政区、100多个城市均开设了近400家门店。对于年内共开设500家门店的目标，杨陵江表示出足够的信心。

当然，这很有可能只是故事的上半段。杨陵江正在筹划的是，让1919真正变为一家平台公司，成为一个带有资本运作性质的平台，而他的其他部门，都将成为这个平台的组成单元。未来的1919可能会成为一家依靠数据营销和供应链服务取胜的平台公司。

简单理解就是，未来，1919负责营销推广的职能中心会变为广告公司，除了给1919提供品牌公关服务外，还可以到市场上接单，为别的公司提供服务；人力资源中心同样，这个中心会变为人力资源公司，服务于酒类行业的所有企业。

重要的是，各部门之间的协同由原来的基于行政管理的配合变为独立核算单元，相互之间进行交易合作，成为正式的公司运作模式。而这些未来公司的负责人，都会拿到相应的股权，成为名符其实的“老板”。

这个模式听起来有点想象力，但并非不可实现。实际上，杨陵江已经开始注册这些公司，内部的尝试也在进行，子弹已经飞在路上。

“上市给了我清晰的股权，让我有机会去操作这样的变化，”杨陵江说。