经济观察报 盖虹达/文 硅谷公司已经成为全世界商业中最亮的星，很多人提到硅谷公司第一反应是谷歌、苹果、Facebook……但这些今天最知名的公司背后的硅谷文化却是来源于另一家历史悠久的公司——在美国加州艾迪逊大街367号竖立着一块地标牌匾，上边写着“BIRTHPLACE　OF　‘SILICON　VAL-LEY’”（硅谷诞生地），这可能是世界上最著名的车库，1939年，两个年轻的发明家在这里开启了创业之路，惠普由此诞生。

工程师创始人+车库发源，造就了惠普独有的文化基因——创新、自由、平等、开放。在惠普没有等级森严的上下级制度，创始人和员工们直呼其名，大家围着咖啡壶和甜点在开放式的办公空间谈笑风生，这一点在之后被硅谷继承并广为人知，包括弹性工作制、分权决策、目标管理等等如今核心的硅谷文化都发源自惠普。

所以见到惠普全球副总裁、打印与信息产品集团中国区总裁庄正松时，不必诧异他正坐在大厅里一间普通的开放工位上办公，唯一能提醒人注意的信息可能就是他的工位空间稍微宽敞一些，并且在头顶的天花板上悬挂着一个名牌，这一点在惠普其他的办公地内部几乎都是一样的。甚至在一些惠普人创业的公司中也保持着类似的传统，那间整个办公区域里看起来最豪华的办公室可能只是大家共用的会客厅而已。

重返惠普，是外界谈及庄正松时的第一反应，他曾经在惠普工作了16年，在极盛时期离开，2014年11月，他又在艰难调整的时期回归，外界常把这两个时间段一起谈及，让这个决策显得充满看头。

巨人的摇摆

但在上任之后的很长一段时间，庄正松很少对外露面，他需要时间来重新熟悉和梳理，毕竟现在的惠普和他离开时陪伴了16年的惠普已经不太一样，这一点他很清楚，曾经的顺风顺水的职业生涯不代表今天能将难题迎刃而解。

庄正松先后在惠普的医疗、电脑部门工作很多年，他的个人成长跟所处业务领域的快速发展有着紧密联系。

“当时不太会意识到是‘势’在推着你，就以为自己很厉害。回头再静下心来才体会到。”庄正松感慨道，“包括惠普在内有很多历史悠久的跨国公司，以前太习惯理所当然了。”在他看来，过去的成功很容易让人产生理所当然的错觉，“但是这个世界已经改变了，再持续这样干，可能不会得到以前的效果。”

任何一家公司在脱离创始人管理后，都面临延续性的质疑，因为创始人愿意着眼于公司的长期发展，而不拘泥于短期目标和业绩，而职业经理人，尤其是外来管理者，恰恰很难做到。在这个问题上，惠普也不例外。

从惠普全球CEO到中国区负责人的更迭中可以看到，惠普试图从外部寻找合适的人来帮助惠普突破困境，尝试的决心毋庸置疑，但如何找到对的人，风险极大，不仅在于能力是否匹配，同时作为惠普竞争力一部分的核心企业文化如何能在“外来者”的治理下有效传承也是问题所在。

谈及惠普的衰弱，外界通常与其首位外聘的CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly　Fiorina）联系起来，认为这是关键转折点。从卡莉开始，惠普开始频繁聘用外部CEO，包括之后的马克·赫德、李·艾科在内，这三任“空降兵”给惠普带来了截然不同的决策，让这个曾经的巨人摇摆不定。

1999年出任惠普CEO的卡莉·菲奥莉娜不仅是惠普首位女CEO，也是当时道琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁。但她的管理风格也同样高调，刚一上任就对惠普的企业文化及业务进行了大幅调整。

尽管经历了半个世纪的发展，惠普的文化和体系需要与时俱进，但对于一位还没有取得惠普员工充分信任的外来者而言，这样的做法不够聪明。

1999年在卡莉的指挥下，惠普与安捷伦（主营测试和测量设备业务）分拆，一位惠普的老员工说，那一天很多惠普人拥抱着痛哭流涕，因为惠普的文化在其起家的电子仪表业务中体现的最为强烈，贯穿惠普发展的家庭文化从拆分那一刻开始分崩离析。而当“冒进”的卡莉被辞退那天，硅谷的酒吧都坐满了惠普员工，大家举杯庆祝。

从卡莉开始，惠普产生变化的不止是文化层面，还有企业的驱动模式。收购康柏电脑公司的举动让惠普从技术驱动开始转向了产品驱动，庄正松同样也经历过这段动荡的时期，他坦言，看到惠普的销售策略在不知不觉间变成了出售低价的产品而不是最好的产品，这一点让他痛心。

在卡莉之后，2005年马克·赫德出任惠普CEO，这位新的职业经理人被华尔街视为最善于从管理制度中控制成本的CEO，自2005年上任以来，他不断向员工灌输节省成本及高效运营的意识。

而在马克·赫德任期中，中国区也迎来一位与全球CEO风格一致的负责人符标榜，从他被成为“账房先生”一点就可以看出，他精于对成本的把控。尽管符标榜在执掌中国区事务之前曾在惠普工作多年，但在他的观念中，“惠普之道”似乎闪到了一边，“除了业绩，品牌建设和企业形象在他的工作职责中，都不是工作的重要内容。”一位惠普人士称。“业绩升天、文化落地”的做法让曾经的惠普渐行渐远，“惠普之道”在数字面前显得不再重要，这不只伤了员工的心，对于合作伙伴而言同样感到愤慨。当时一位上海经销商在接受经济观察报采访时说，“需要的时候我们是伙伴，不需要的时候就滚蛋，那么我们对惠普也是一样。”“文化和业绩”的矛盾在惠普内部频频发酵，可惜职业经理人，尤其是从未接受过“惠普之道”教育的外来人士可能根本没有办法真正理解并关注这些对短期效益毫无帮助的大道理。

尽管马克·赫德因丑闻事件辞任，但起码他在任时账面业绩还是不错的，但新一任CEO李·艾科执掌惠普短短十一个月，就造成了惠普市值大幅蒸发近一半。

最新任CEO梅格·惠特曼上任已经快5年了，时间或许可以说明惠普的董事会对这位管理者的业绩表示了肯定。

此刻重返惠普的庄正松面临的工作环境的决策思路已经跟他当年离开时很不一样，但在庄正松的观念里，惠普之道影响更深刻一些。“我从1990进入惠普以来，长久以来就一直被教育要从客户的角度出发。”庄正松说，尤其是在互联网时代，公司和厂商、客户之间的信息越来越平衡，就更要虚心的了解客户的需求，才能更合适这个时代。

但他也承认，“以前的成功可能反而是现在的阻碍。”这不止是因为环境的变化。

下一个机会

曾经惠普起家是以独特的发明创造保持绝对领先的优势，但近年来的惠普更像是靠量取胜，技术领先的烙印已经越来越淡化，这一点并不难佐证——惠普的名字并不在研发投入前列的公司名单中，包括三星、微软、英特尔在内都是上百亿美元的研发投入，华为2015年研发投入596亿人民币，占销售收入15%，同比增长46.1%，在全球科技企业研发费用排名中迅速上升。

相比之下，惠普占收入比重5%左右的研发支出已经远远落后于同行。

在2015年，惠普再一次做出了一分为二的决定，拆分后一家名为惠普企业（HP　Enterprise）致力于向企业用户提供软件、服务和硬件；另外一家公司名为惠普公司（HP　Inc.），将向企业用户和普通消费者销售PC和打印机等硬件产品。

在庄正松看来，外界争议不断的惠普的分拆反而让创新、试错的成本降低了，方向也更清晰了。

打个比方：还没有分拆的时候，如果公司有100块的研发费用，五个部门的老板坐在一起谈这100块的研发费用要怎么分，那时候每个人都在谈“云”，所以100块里面先把60块、70块就切给“云”了。

但问题是里面有一半的钱是PC跟打印机业务赚的，而且明明3D打印或者其他一些什么业务也需要很大的研发费用，但因为处于一个大的整体之中，很可能得不到与贡献成正比的支持。“我们需要聚焦在真正需要做的东西上面。”庄正松说。

3D打印可能会是惠普的下一个机会，在庄正松看来，这是真的能够去颠覆整个制造业的事情。他透露，中国市场的3D打印产品要等到明年初才会推出，与之配套的是惠普决定提供更人性化的服务模式兼顾个人和不同体量的企业用户，尽可能的降低用户选择惠普的门槛。

惠普能不能抓得住这个机会，目前还是问号。

而且作为中国区相关业务负责人，庄正松的“称职”还面临更多考验——不同于英特尔等企业都已经开始选择让中国区相关业务负责人直接向总部汇报，从惠普全球到惠普中国，中间还有一层亚太区的架构，或许这也意味着中国区的反应、决策与全球的距离更远了一步，当然原因也是多方面的。

海德思哲国际咨询公司（NAS-DAQ:HSII）最新研究显示，越来越多的跨国公司在华业务运营负责人开始直接向公司首席执行官（CEO）或董事会汇报工作。海德思哲国际咨询公司（NASDAQ:HSII）最新研究显示，越来越多的跨国公司在华业务运营负责人开始直接向公司首席执行官（CEO）或董事会汇报工作，在其调研的对象中，有一些跨国公司不愿改变当前的汇报结构是考虑到避免重复成本的出现，例如财务和产品设计部门的成本。当然，也有一些是认为，未来几年内，中国市场的营收水平还不足以让其获得这样的独立地位。

从2013年开始，惠普CEO梅格·惠特曼开始表达中国市场的重要性，作为惠普第二位女CEO，她的管理风格极具魄力也更为务实。作为惠普全球市场增长速度最快的市场之一，被寄予重视的中国区对于庄正松是一个熟悉的战场，这是一个机会，却也容不得大意。如何在有限的范围内发挥尽可能有效的作用，也是“老将”庄正松面前无可避免的问题。

常言四十不惑，五十而知天命。四十五岁离开惠普的时候，庄正松是觉得再不做点什么不一样的东西就没有机会了，如今年过五十，他选择以更坚定的姿态回到熟悉又陌生的惠普。“时代已经改变，不管是什么样的公司，我觉得更重要的是理解自己的客户。怎么样找这些资讯，然后把它做一个整理，然后据此来决定怎么样去卖你的产品。这个可能是惠普这样的老牌公司在想这些事情的时候应该有的突破。”在庄正松看来，年过七十的惠普和年过五十的自己，一样需要新鲜的视角和思维，来一个突破。

好消息是，尽管全球出货量在下滑，但惠普在全球的市场份额却在不断上升。IDC的最新数据显示，惠普和联想在2016年Q2的市场份额差距已经缩小到0.4%。

专访：

经济观察报：你觉得惠普在过去几年，特别是在PC上面失去中国市场份额最大的原因是什么？

庄正松：就是太着急了。我相信有很多东西是不能变的。那段时间实际上不再去重视了。因为以前太成功了，就会把这个事情想得太轻易，太理所当然。

惠普已经有七十多年的历史了，这中间也经历很多折腾，有很多变化，特别是前几年有一些高级管理层的变化，他们策略的变化让我们这些曾在惠普多年的人在外面看也觉得莫名其妙。但是如果把时间拉长来看，惠普还是一个很好的公司，还是提供很好的产品，还是有一群很好的员工，还是以客户的需求为导向，我觉得这是很重要的。

经济观察网：那你有什么样的战略希望业绩能够有更好的表现？

庄正松：不知道什么时候开始，销售的策略变成了卖低价格的东西，但不是卖一个真正好的东西了。我认为如果只是需要低价的东西，人们不用买惠普。买惠普是因为用户相信惠普的一些品质，惠普应该永远是价值最高，而不是价格最高，也不是价格最低。

所以提供更好的产品，用客户他所想要的方式去沟通，然后确保我们的质量跟售后服务。这个听起来很老套，但是这个行业就是这样。

经济观察报：你怎么理解惠普业务的分拆？

庄正松：业务拆分以后，我们就开始更集中的看事情。

首先，现在PC跟打印是我们核心的生意，有人会说增长乏力，但不可否认这些生意的市场仍然很大，所以我们必须静下心来好好去看我们现有的生意。

另外，有一些市场已经开始在发生，它还没有成熟，但未来一定是重要的，比如说3D打印，VR……目前这些领域的规模还没发展起来，但这个东西如何应用于惠普现有的技术、投入惠普选择的这些行业里面，在让这个生意变大的过程当中，同时也保证惠普作为一个领导者的地位。

第三个，是我们预测会很重要，但还不存在的技术，我们相信它会变成真的。这是未来的生意，惠普现在谈的、做的事情是希望把现实处理很困难的事情变得数字化，可以处理的更容易，然后再从虚拟的数字化实施到现实。

经济观察报：保持领先对于惠普来说非常重要，技术、创新层面保持领先可能更为关键。

庄正松：更直白的说，假如我们没办法做到前三名，就根本就没机会。

创新的部分我们有些东西是内部的创新，有一些是要去观察外部的。惠普有自己的核心技术，根据客户需求决定如何利用现在的核心技术，但是真正能够让客户所有的这些需求得到更好的满足，能够得到更好的领先，我们还是需要外面的一些突破创新的技术一起合作。

比如3D打印对于惠普而言不止是一台机器，而是会改变制造业整个的规模跟操作模式。所以我们希望我们能够创造一个不只是平台，而是一个环境，我们希望很多人能够加入惠普的平台里面，让3D打印的材料做一个突破。现在还在做一些详细的商业计划。但是我们的计划里面很清楚，我们希望能够邀请更多的创新者，能够把他们的想法，能够利用惠普给的平台，一起加入我们，服务于我们的客户。

经济观察报：对现在出现的如3D打印技术的布局到什么程度了？

庄正松：过去一年我们一直在做观察跟思考，现在已经开始做出行动了，慢慢要把这个商业计划成型，包括跟很多政府单位、学术单位，渠道接触。

在3D打印里面可能能够参与的是两个领域，一个是材料，另外一个是服务模式。我们今天看到的很多3D的东西都是玩具，那个东西就是简单的一个扫描加上一个蜡，在应用方面是很局限的。所以只有材料有突破，3D打印才能有突破的空间。

我相信3D打印领域问题解决的顺序一定是材料、速度、成本。材料如果能够解决，它速度跟成本要解决的就快，所以为什么惠普现在最在意的是材料，我觉得这个是很有道理的。

3D打印的发展是真的能够去颠覆整个制造业的，惠普因为原来打印技术的基础很有可能抓住这个机会，在“现实转到虚拟”的部分，惠普已经有一些突破了。下一步，就是如何“从虚拟回到现实”。