经济观察网 记者 王雪乔 从最初的在华销售，建立生产基地，越来越多的企业将大中华区或亚太区总部设立在中国，也在中国的北京上海等地建立研发中心，跨国企业进入中国经历了很长的本地化过程。除了商品、生产、研发的逐步深入，不同企业在人员配置、内部沟通和决策权机制方面的不同，也将对他们在本地市场的表现有深刻影响。

瑞士科莱恩是一家中型特种化学品制造商，在中国大陆有很多生产基地、销售办事处，以及技术中心。尽管遵循同样的发展路径，过去科莱恩的发展并没有把中国放在核心。在中国目前为止已经成为全球最大的化学品市场，且增速为全球之最的背景下，科莱恩过去几年并没有达到中国特种化学品市场平均增长率7-8%，中国目前占其全球销售额的比例只有8%。

大约一年前，科莱恩有限公司执行委员会委员顾培楠(Christian Kohlpaintner)来到中国，开始调整整体的治理模式，完全根据从边缘走向核心这样的战略，调整组织架构，更新治理模式，并在组织内部进行一系列改变。他认为最主要的一点就是，科莱恩需要有中国思维模式，需要有更多的中方决策者，关注中国特殊的国情和市场，更多地调整整个公司的架构和激励模式，譬如促进中国创新、中国能力。

记者专访科莱恩有限公司执行委员会委员顾培楠，顾培楠提出要在中国市场激烈的竞争背景下取胜，本地化需要公司做出治理结构的改革。他到任以后的新战略第一步就是任命新的中国区总裁，其特殊之处在于，中国区总裁对损益负责。

《经济观察报》：要改变中国的战略，就要改变原有的运营方式，这个原有的运营方式是怎样的？如何改变？

顾培楠：我们全球的业务单元其实只是负责全球范围内的业务的，中国只是全球市场当中的一个。我们原有的这些负责当地市场的业务负责人，是没有办法影响到这个区域的决策制定的，决策通常是从总部先制定，然后贯彻到不同区域的。现在有了直接对损益负责的中国总裁之后，对组织架构和运营模式来说其实是一个根本的改变，因为这样的话中国区总裁就能够更多的与业绩所挂钩，也能够以新的方式去衡量业绩。

第二点就是我们在各业务单元设立了一个新的职位，即中国区域业务链总监，专门负责中国区业务。我们现在有亚太区总监，他们经常会谈论印尼、泰国、韩国等等，但是中国并不是他们经常强调的一个市场，这个现象必须要改变。中国区域业务总监也是全球业务单元管理委员会委员，是我们80人的全球管理层团队中的一员，也就是说在全球最高的管理团队中会有更多的中国管理人作为代表。

对于我们新任命的中国区总裁我们会在不同领域为他提供全方位支持，譬如在策略制定方面，我们有不同的管理人员专门对其进行汇报，包括卓越科莱恩项目等，为他进行策略制定、合作伙伴的选择以及并购策略制定等等方面的工作，提供全面的支持。

另外我们也将针对中国进行绩效管理，专门针对中国去调整它的业务计划，去制定它的业务目标以及去对标目标和我们实际情况之间的差距，在激励措施方面我们也可以对中国进行量身定制，确保在中国我们有足够强大的激励和动力。

所以我们整体的新治理模式是完全根据从边缘走向核心这样的战略去制定的，是为了执行这个策略而去做的改变。所以首先我们要制定策略，然后去调整整个组织架构，更新我们的治理模式，在这个策略方面我们也设立了清晰目标，并在组织内部进行一系列改变。

《经济观察报》：关于授权给中国的组织架构，提到了激励措施，实际上在很多时候更加重要的是中国在做本地化的决策时究竟有多大的决策权力？譬如60%全球、40%本地，有没有这样的具体数据或者说更加细节的内容可以分享，在授权方面。

顾培楠：每个业务单元全球管理委员会约由5-8名委员构成，其中有一个全球业务单元总监，还包括有来自不同区域的业务负责人，比如拉美、北美、欧洲、亚洲的代表，还有一个负责运营或者负责研发的代表。这是我们原有的、完整的管理委员会的管理小组。但是现在我们将在这个基础上额外再添加一名代表中国市场的委员。仅仅增加这样的一个人做出的改变其实非常大。这样一个中国代表最好是中国人，是能够理解中国市场，并为中国发声，将中国议题放在台面上讨论的。仅仅是这样简单的改变，就足以将更多来自全球的注意力引向中国市场。

另外，在由约80人组成的，集团最高层的管理委员会中，我们也会加入3-5名中国代表。也就是说在80个人组成的顶层管理者中。我们会看到越来越多亚洲面孔，越来越多的中国面孔。听上去可能这个改变并不大，但其意义是很重要的。

《经济观察报》：可以具体解释一下5-8个委员在公司的作用，刚才说的是80多个人组成的小组将直接听取中国业务声音，然后传达到全球总部？

顾培楠：科莱恩有四大业务领域，细分为7个业务单元，每一个业务单元都有一个由5-8个人组成的管理委员会。例如，在催化剂部门有一个八人小组管理委员会，现在我们就会在其中加入来自中国的总监去代表中国的业务部门，会直接影响到这个约7亿销售规模的业务。这七个业务部门的管理小组又会组成我们最顶尖的约由80个组成的公司层面管理委员会，不仅仅负责业务部门的事情，也会共同制定公司层面的决策。过去这80个人当中只有1-2个是来自亚洲或者是中国，未来会增长到7-8个。

《经济观察报》：中国特定需求怎么理解，中国化学品方面的特定需求究竟有哪些？

顾培楠：正如刚才提到的，中国市场有很多未满足的客户需求，满足这些特定需求非常重要。譬如中国的客户希望更可持续、更可再生产品；另外一个非常有意思的观察，目前已经有两个客户向我们提出能够在标签上面印上科莱恩的品牌名称，这是一个双赢的结果。但这种共同合作为消费者提供产品的模式在其他市场上没有看到过，是中国非常特殊的状况；另外创新能力也是很重要，有很多客户询问我们在中国的本土研发中心什么时候能建成，因为他们希望能够加快整个创新进度。