张燕2004年7月研究生毕业后加入科龙以来，她的岗位连接着供应与生产，实地勘察非常重要。不过工作一年半以来，只在初入工厂实习期间进入过公司的仓库。前几天，海信派驻科龙的刘艳春和她又去了一趟，仓库所见令她惊讶万分。
    “仓库里堆满了黑压压的物料，一眼都望不到头。”张燕说。她以前只是“准确无误”地核对账本上的数字，从来没有人要求下到仓库去看。
    这一场景带给刘艳春的震撼或许更强烈。在海信，仓库几乎是隔天必看的内容，原材料堆积到这种程度是不可想象的。
    “你知道这是什么吗？这都是钱啊，”刘艳春说，“都说科龙缺钱，又有几个人知道这么多钱都堆在这库房里呢？”
    担任科龙经营管理部部长的刘艳春于9月20日进驻科龙，跟其他二十几位海信外派人员一样，她充分见识了“积重难返”的科龙：“科龙的员工都非常优秀，他们都是特种兵，但是在老科龙的企业文化里很难被捏合成特种部队。”
    “科龙的现状是，既要治病，又要跑长跑，没有休整的时间。”在科龙新任总裁汤业国的带领下，所有的科龙员工都在经历着“魔鬼赛程”，他们似乎从未如此忙碌过，虽然他们的工作看起来如此简单——与习惯做斗争。　　
财务管理课
    问题往往是从对科龙遗留资产的清理上发现的。
    刘艳春在随后的仓库检查中又碰到了新情况。在一个冰箱箱胆仓库的标识牌上写着“最大库存量1500件”，刘和同事一件一件地数后发现，实际数字居然是6500件。
    “在很多仓库，有的配件库龄甚至达到了五年以上，很多的铜管、钣金件都在烂掉，”刘艳春惋惜地说，“大量的资金就这样不声不响地压在了不能配套的原料、生产线上的半成品以及无法及时清理的老产品上。”
    科龙集团采购中心总监张勇认为，科龙与海信最大的区别就是财务管理，而前者的存货资金太过庞大。
    科龙空调公司供应部部长、科龙的老员工刘展成告诉记者，海信进驻后，把资金周转置于企业前所未有的战略地位，甚至是“事关企业生死”的地位，汤业国多次亲自当老师为他们培训。
    “（资金）各种占用形态必须处于不断运转中，任何停止都将使周转断裂”，汤业国在为科龙员工准备的讲义里写道，里面还充满了复杂的图表与计算公式。
    统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。
    汤业国曾经算过一笔帐，如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平，就能腾出8亿元的资金。这样一来，科龙当初起码不会出现资金危机。
    明白是一回事，但真正执行又是另一回事。张勇透露，在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。如此低的存货给采购环节带来的压力最大，多数需在上中下三旬都要对供应商下订单，同时，从销售到生产，计划环节的难度也会大大增加，因为必须保证生产计划准确。
    刘展成讲的一个故事证明了计划准确是如何重要：科龙空调在今年5月份实然停产之前，科龙给原材料供应商下达的订单是70万台的产量，后来又从60万降到50万，最终只生产了10万台，造成了大部分供应商的原材料积压，同时也有大量的原材料拉到了科龙的仓库里。“海信强调，‘计划就是军令，军令如山倒’，这种说法在科龙从来没有听说过，”刘展成说，“以前，计划在科龙人的眼里从来就不是严肃的，因为计划总是在变来变去。”
    看起来，科龙要全面领悟海信最为倚重的资金周转理论和经验，尚需旷日持久的努力。“他们做出的计划书曾被我打回去9次。”刘艳春说。
    科龙目前最重要的工作就是努力消化这些存货，使之变成现金，一方面用于偿还供应商的债务，一方面用于生产，其利润继续偿还供应商的债务。　　
修补供应商关系
    这样听来，眼前的科龙似乎只是一门心思地“还钱”，事实当然不是这样。但是这种姿态大大缓和了与供应商的矛盾——海信托管之初，最担心的即是这种近乎崩溃的供应商关系。
    海信托管前，科龙对供应商的很多欠款长达一年，多数都已半年数月未还。
    “9月份我们刚来的时候，没有一个供应商考虑过新供货，全是来要钱的，有的要钱不成，就拉些货回去。”科龙空调公司供应副总经理葛军回忆。
    刘展成在海信托管前便负责具体的采购业务：“我几乎没休过节假日，天天坐在办公室里，也无法出差。因为好多供应商天天过来，看到我人还在，他们心里还踏实点。”
    在这种背景下，科龙多次召开供应商大会，承诺百分百承认旧货款与旧债权，并宣布其还款原则：既保证科龙的正常生产，也要保证供应商的正常生产，尽可能快地支付货款。在供应商们看来，这是一种“务实”的心态，随着他们恢复信心，科龙目前尚未因供应商欠款问题而导致停产。
    仅就科龙空调而言，原来的供应商多达400多家，比同等规模企业常有的供应商繁杂得多。
    减少供应商数量难度之大实在超过了葛军的想象，葛军按他在海信的工作惯例列出的一张清单显示，仅空调的零部件就多达4000多种。起初，科龙员工几乎不敢想象，4000多种零部件如何落实到一张张如此详细的清单上——这在此前的科龙几乎就是神话，因为他们早已习惯了打个电话甚至发个短信就完成这项工作。
    葛军正在努力为每一类零部件培养或寻找一到两家战略供应商，“我用的量大，占对方销售比重也大”——这需要多跟供应商交流，多去考察，而此前科龙员工几乎没有这样的习惯。“缺一个螺丝钉都会影响导致停产。”葛军说。科龙供应部所做的努力显然还有很多。
精简管理层级
    汤业国刚来到科龙的时候，每天上班的第一件事就是处理桌上那一大摞报告，报告事无巨细，甚至哪个部门买台打印机都要他签字批复，这令他疲惫不堪。
   　“这里实行的是高度集权的体制，总部权限极大，一个很普通的市场活动，比如几千元的费用，往往需要11个人到13个人签批，董事长也必须签批，”科龙国内营销公司副总经理陈鑫说，一个很普通的退换机器的报告，需要12个人签字，其中大部分签字领导基本起不到监督、控制、把关的职能，在海信，这种情况下签字者不超过5人。
    面对原科龙叠床架屋的组织机构，海信进入后进行了扁平化处理，结束了“官僚层级”，将权力重心下移。不到一个月的时间，科龙总部原17个部门减至15个部门，由原来六个层级减为三个层级，人数比以前精简65人，35人退回人力资源部，30人分配到分公司。
    同时，营销公司的改革充分加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制，总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。不过这一改革显然还难以立即奏效，因为被委以重任的分公司经理还一时难以胜任这个角色。
融入科龙
    现任总裁办副主任的马云霞是完整经历过潘宁、王国端、徐铁峰、顾雏军、海信五个“朝代”的“五朝元老”，海信人正式踏进科龙的那一刻，她的心情极为平静。“科龙人是经历过洗礼的，”马云霞说。
    不过，过渡时期的融合总是困难的，甚至冲突也会发生。海信派驻人员刚来的时候，和科龙员工住在一个小区里，当时安排用中巴车接送，这招致了科龙人的不满，因为科龙的通勤车早已取消。“其实科龙的外派干部也是用车接送的，毕竟他们在外生活不方便嘛，”马云霞说。听到议论的汤业国马上取消了中巴车。汤一直强调“融入”科龙，而不是“进入”或者“入主”。
    老科龙人刘展成说，和大家一样，他起初对海信不抱什么希望，因为海信的白电规模根本无法和科龙比，“蛇吞象”只会导致海信与科龙两败俱伤，现在他的看法改变了。
    “看起来，海信富有经验，它的措施切中科龙的要害，而且海信的企业理念恰恰是科龙最需要的——稳健经营，先做强后做大，强调现金流的快速周转，它们的对立面恰恰是科龙倒下的诱因。”
    刘展成认为，员工最大的担忧是，工作刚刚有了起色，海信会不会最终走掉。因为已经过去两个多月了，股权过户至今没有完成，员工的心一直悬着。
    托管科龙以前，这些在海信身居要职的副总们肯定无法想象这样的生活：像刚毕业的大学生一样，集体住在出租屋里，由于吃不惯广东菜，常常因为没有面食和水饺而饿肚子。
    他们刚刚从青岛雇来一位厨师，同时为这位厨师找到了一位本地徒弟，这位徒弟正兴味盎然地学做山东菜。可以肯定的是，海信完成对科龙改造所付出的努力要远比这位厨师学做山东菜多得多。