计算机产业是标准化的产业。IBM个人电脑的“克隆”曾是该产业的重大创新。当时，苹果制造的还是超级电脑。当时，苹果还不是全民偶像，只是细分市场的主导者。若干年后，当惠普频频遭遇危机时，一位硅谷高管曾反思，为什么最出色的苹果高管也无法让惠普摆脱困境。这位高管说：“当乔布斯重返苹果时，虽然苹果员工士气低落，但制造伟大产品的企业文化还在。可是，惠普多年来并没有形成这样的文化，也没有领导者。”
大多数苹果产品的诞生，仅仅源于苹果公司想制造它们的欲望，没有小组讨论，没有市场调查，没有竞品分析，甚至不愿意“伸出一根手指来测测顾客需求的风向”——这是乔布斯多年来最喜欢的比喻之一。“刚创立苹果公司时，我们制造了第一台电脑，纯粹是因为我们想造一台电脑。” 20世纪80年代初，迈克尔·莫里茨写《小王国》时，乔布斯曾这样告诉他。这也是乔布斯数十年来不断重复的一句话。25年后，乔布斯说：“我们确实有一种坚定的信念，那就是，我们始终是为自己做产品。”
iPhone就是一个经典案例。在发明iPhone之前，苹果高管很讨厌他们当时用的智能手机。乔布斯解释说：“这就是为什么我们决定生产属于自己的智能手机。”这可以从两个方面加以理解：这个说法毫无疑问是真的，但它也向消费者传递了一条信息——哪怕这是狗食，我们也爱上了它。所以，我们要做这个。我们不会让你失望的！
令人震惊的是，苹果从开始到现在几乎没有改变。谈到乔布斯时，莫里茨这样写道：“他不愿意让产品的设计受到其他事情的羁绊。无论是市场分析、焦点小组、决策树图表，还是钟形曲线的改变、大公司的苦差事，都不能影响产品设计。苹果最初的客户就是他自己。最终，公司一次又一次地开发出了乔布斯想要的电脑。”
要体会苹果对细节的关注，最好看苹果设计的产品。苹果的产品都是在另一个高度机密的实验室里诞生的，那里只有极少数苹果员工能进入。它被称为“工业设计室”（Industrial Design studio，简称ID）。那里的主人是设计师乔纳森·艾弗，他是除了史蒂夫·乔布斯之外最有名的苹果高管。乔布斯喜欢待在设计室里，测试艾弗的团队做的小玩意儿。
苹果设计理念的关键点在于，设计是苹果产品的开端。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊。设计咨询公司Fuseproject的首席执行官伊夫·贝哈尔（Yves Behar）说：“绝大多数公司都先做好所有的计划、营销方案和产品定位，再把它们交给设计师。”在苹果，这个过程是反过来的，公司其他所有人都要遵从设计师的思路。贝哈尔说：“假如设计师说材料得保持一致，那么全公司都会同意。”换句话来说，一般公司的设计师要听制造者的话，听他们说应该做什么、应该说什么，苹果则完全相反。
约翰·斯卡利（John Sculley）曾在20世纪80年代担任苹果的首席执行官。尽管他已经离开苹果很多年了，但他一直密切关注苹果公司的动态。2010年，斯卡利告诉关注苹果的博客“Mac教”（Cult of Mac）的编辑利安得·卡尼（Leander Kahney）：“看透设计，才能更好地理解苹果的一切。”斯卡利还提到了最近发生在一位朋友身上的事。那位朋友于同一天参加在苹果和微软召开的两个会。“他先去苹果开会。设计师一进会议室，所有人都安静下来了，因为设计师是公司里最受尊重的人，只有苹果的设计报告会直接提交给首席执行官。那天稍晚些时候，他去微软开会。他走进微软会议室的时候，所有人都在聊天。然后，会议就那样开始了，甚至没有设计师出席。所有技术人员都坐在那里，试图把他们觉得应该有的东西加进去。那无疑是一场灾难。”
一旦设计方案确定下来，苹果的其他部门就得开始工作了。负责产品的两个部门分别是供应链团队和工程技术团队。苹果的新产品开发流程（Apple New Product Process，简称ANPP）就此启动。新产品开发流程是一份展示制造产品所需工序的分步文档。新产品开发流程并非苹果的独创，施乐、惠普和其他公司在20世纪70年代末到80年代初也有过类似的流程。苹果的新产品开发流程最初是为了辅助制造麦金塔而创立的。一位前苹果工程师称其为“半艺术，半科学”。他说，新产品开发流程的目的是“使科学的部分自动化，让你可以集中关注艺术的部分”。这个流程精密规划了制造产品所需的各个阶段，包括由谁来操作、各部门如何分配职责、任务该于何时完成等等。
当一件产品即将离开实验室的时候，有两个关键人物会对其加以控制。其中一位是工程项目经理（EPM），另一位是全球供给经理（GSM）。前者会描述产品应该是什么样子的，并且协调各工程师团队。工程项目经理非常有权有势，而且人见人怕，以至于有人称其为“EPM黑手党”。全球供给经理在蒂姆·库克创建的运营组里工作，负责指出如何获取制造产品所需的原材料。从寻找货源到采购，再到监管生产，都是全球供给经理的工作。工程项目经理和全球供给经理的工作相互配合。有时候，双方的关系会有些紧张。2005年前后，有位工程师说：“在苹果，结束讨论的方式就是——对产品来说，这是合适的。如果你带来了有说服力的数据，你就赢了。”
苹果的工程项目经理和全球供给经理以库比蒂诺为根据地，但他们的大多数时间都花在中国，联系中国制造商生产电脑和移动设备。苹果之外的公司都试图专注于完善设计，然后将制造过程外包出去，这是最划算的方式。然而，苹果却选择了最不划算的方式。苹果也会把设计好的产品交给外包制造商来制造和测试，但它完成一种产品的设计、制造和测试后，就会开始新一轮的设计、制造和测试。一位前苹果工程师称其为“显性节奏”（overt rhythm）。这个节奏每4～6周会达到一次顶点。也就是说，苹果每4～6周会在中国的一家工厂里召开关键员工大会。工程项目经理要做的事情就是，把对产品作出贡献的硬件工程师和软件工程师召集到一起，把最新的测试版本带回库比蒂诺让公司高管过目，然后坐飞机回到中国继续这个流程。
整合是苹果公司的关键。2008年《财富》杂志刊出的一次采访中，史蒂夫·乔布斯曾概括地总结了苹果的做事方法。他说：“在苹果能做成的事，在其他任何地方都做不成。因为，在绝大多数个人电脑公司里，工程学早已不复存在。在电子消费品公司里，人们并不理解软件的原理。所以，苹果能造出的产品，在其他地方确实造不出。苹果是唯一能让所有事情在同一个屋檐下进行的公司。其他任何公司都造不出MacBook Air，因为我们不仅控制着硬件，还控制着操作系统。我们能够做到这一点，得益于操作系统和硬件之间的紧密联系。”乔布斯是在概念层面上说这段话的。一位前苹果工程师将其细化为：“苹果的一切都在于整合。要做到真正的整合，就要掌控大大小小所有事情，上至操作系统，下至用哪种锯子来切割玻璃。”
仔细想一想这段话吧，这可不是夸张。苹果没有锯子，不拥有生产锯子的公司，也不为使用锯子的工厂配备人员。但是，它对供应商用什么锯子却有绝对的发言权。这是一种新型的纵向一体化。过去，制造商拥有程序中的每一步。如今，苹果不拥有任何一步，却能控制每一步。
苹果的整合首先从内部开始。曾任苹果产品营销副总裁的罗布·斯科本（Rob Schoeben）说：“苹果不依靠其他公司来将构想转化成产品。微软总是为个人电脑行业不能更好地制造个人电脑而沮丧。纵向一体化对苹果来说是一个巨大的优势。令人惊讶的是，居然没有人复制这套东西。”苹果的方法没有被复制，或许是因为，没有一家公司是按苹果的方式组织架构起来的。
弄懂苹果为什么选择制造某件东西是很有趣的，弄懂苹果为什么决定不制造某些东西同样有趣。说“不”，正是苹果开发产品和做生意的核心准则。实际上，对某些特色、产品、类别、市场细分、交易甚至是合作伙伴说“不”，正是史蒂夫·乔布斯所说的“苹果的核心优势”。他说：“专注是很有力量的。创业公司的专注显然很重要。所谓的专注，就是不说‘好’，就是对伟大的想法说‘不’。”
